«Un des besoins prioritaires identifiés concerne les compétences managériales de nos employés qui gèrent des équipes plus ou moins larges, explique ainsi la DRH de Lombard International Assurance, Edith Brunner. Les managers sont les acteurs clés de la bonne performance des équipes, de leur motivation et du succès organisationnel. La tâche est complexe pour les managers, qui doivent faire face à de plus en plus de challenges pour s’adapter aux demandes de l’environnement professionnel actuel et de collaborateurs toujours plus exigeants. Le besoin d’accompagner ces managers doit être une priorité. Ces derniers sont eux-mêmes demandeurs pour renforcer leur communication, leur prise de décision, développer leur agilité émotionnelle, et sont même en quête de coaching individuel pour les plus aguerris. Investir dans le développement managérial permet de renforcer le leadership, mais aussi d’améliorer la satisfaction employé et de maintenir l’engagement et la motivation des collaborateurs, qui continuent de ‘grandir’ et d’affiner leur panel de compétences.»
«Accompagner nos managers»
DRH de Pictet, Lise Roda adopte une position et une feuille de route identiques: «Il nous faut continuer à accompagner nos managers dans le développement de leurs compétences. Leur rôle est crucial dans notre organisation. Les compétences requises ont considérablement évolué au cours des cinq à dix dernières années», résume-t-elle. «Notre priorité est de développer les compétences managériales, en particulier concernant la gestion des équipes multiculturelles et intergénérationnelles, enchaîne la DRH de Delhaize Luxembourg, Marine Cardé, pour garantir une collaboration harmonieuse et performante.»
«Nous avons très vite grandi, nous sommes implantés partout au Luxembourg, et nous nous sommes rendu compte que certains indispensables sur le terrain n’étaient plus aussi bien maîtrisés, car nous n’avions pas les outils adéquats (digitalisation), alors que notre souhait est d’avoir un fonctionnement identique dans nos 17 restaurants, observe la DRH de Cocottes, Léa Piot. Pour cela, nous avons décidé de mettre en place certains suivis et d’accompagner plus régulièrement nos managers afin qu’ils aient les clés et le soutien nécessaires pour piloter leur département et leurs restaurants.»
La question du leadership traverse aussi les préoccupations de CDCL Group, de SLG, de Dussmann, d’ING Luxembourg, de Raiffeisen et de KPMG, dont les DRH sont tous nominés cette année. «Il est essentiel de continuer à former et à développer nos collaborateurs dans toutes les dimensions du leadership et de la gestion de l’humain, afin de promouvoir un management bienveillant et efficace, en accord avec notre culture», éclaire la DRH de KPMG, Géraldine Hassler.
La course au numérique
Cette même Géraldine Hassler pointe ensuite au rang des nécessités une approche aboutie de l’IA. «Nous investissons dans les compétences liées à l’intelligence artificielle, en mettant l’accent sur les méthodes et outils de travail qui permettront à nos équipes d’anticiper et de relever les défis technologiques de demain. Ces deux piliers sont indispensables pour garantir une performance durable et innovante», estime-t-elle.
Le défi du numérique est prégnant partout. «Société Générale Luxembourg reconnaît l’importance de l’upskiling pour répondre aux évolutions rapides du secteur financier et aux défis posés par la transformation numérique et les enjeux ESG. Les domaines clés sont notamment les compétences numériques et technologiques, les compétences en développement durable et responsabilité sociale», indique sa DRH, Aurélie Ederle.
«Nos priorités en matière d’upskilling sont la transformation digitale et l’expertise ESG, qui reflètent les évolutions du secteur financier», mentionne à son tour le DRH du Luxembourg Stock Exchange, Christopher Frères.
«Dussmann priorise l’upskilling dans les compétences numériques, le leadership, les expertises métiers, les soft skills (communication, adaptabilité) et la sensibilisation à la durabilité. L’objectif est de préparer les équipes aux évolutions technologiques, aux transformations organisationnelles et aux enjeux environnementaux», renseigne sa dirigeante, Christelle Noel.
«Nous utilisons des outils d’évaluation, une académie globale et des parcours d’apprentissage spécifiques pour les leaders et les spécialistes.
«Nos priorités d’upskilling se concentrent sur l’intelligence artificielle, les compétences numériques et les méthodologies Lean et Agile, afin de répondre aux défis d’une transformation rapide et continue, intervient la DRH de La Mondiale Europartner, Delphine Bath. La transformation digitale de notre secteur rend indispensable la maîtrise des outils numériques, des technologies émergentes comme l’IA et de l’analyse de données. Nous avons organisé un forum sur l’IA et déployé des formations sur notre IA interne, Almia, pour sensibiliser et former nos collaborateurs. Ces contenus sont accessibles sur notre plateforme de formation pour favoriser l’autonomie et la flexibilité d’apprentissage. Nous nous appuyons également sur notre communauté interne de ‘Digit@liens’ pour accompagner les évolutions des métiers.»
«Développer d’autres compétences»
Chez BDO, Matina Korma désigne elle aussi l’IA, «et nous avons déjà commencé avec des cours pour débutants et intermédiaires». «Historiquement, les cabinets d’avocats ont privilégié les compétences académiques, évoque pour sa part la DRH d’A&O Shearman, Magali Maillot. Il est désormais indispensable de développer d’autres compétences pour s’adapter aux challenges complexes de nos clients, comme le conseil stratégique et la résolution de problèmes. Avec l’arrivée de l’intelligence artificielle, la nature des tâches évolue. Les tâches simples seront automatisées, et nos collaborateurs devront intégrer habilement les nouvelles technologies pour conseiller nos clients de manière encore plus sophistiquée.»
Changement de secteur… Chez Sodexo, «la santé et la sécurité de nos collaborateurs ainsi que la sécurité alimentaire sont des thèmes sur lesquels nous sommes intransigeants et qui nécessitent des formations massives et incessantes. À côté de cela, et sans grande surprise, nous souhaitons faire monter en compétences nos collaborateurs dans le domaine de la digitalisation et de l’IA», indique, elle aussi, la DRH Ann De Jonghe.
«Dans un monde qui évolue très vite, il est essentiel d’anticiper et de préparer l’avenir, croit le DRH de BGL BNP Paribas, Louis de Looz-Corswarem. Aussi, depuis plusieurs années, afin d’identifier les besoins en compétences de demain et de dessiner les trajectoires d’upskilling et de reskilling adaptées, nous avons mis en place un projet de Strategic Workforce Planning, aligné avec notre plan de transformation et notre stratégie. À travers des études, réflexions et ateliers menés en transverse, nous avons identifié des compétences communes clés à développer prioritairement: la data, le digital, le développement et la finance durables. Nous menons également une montée en compétences de nos équipes afin de déployer progressivement l’agilité à l’échelle au sein de notre organisation.»
«Toucher chaque collaborateur»
Dans le social et la santé, les enjeux sont les mêmes. «Tout d’abord, nous soutenons nos collaborateurs qui veulent obtenir un diplôme pour accéder à de nouveaux métiers – c’est indispensable avec le nombre de postes réglementés que nous avons. Il y a également le besoin d’acquérir rapidement des compétences en matière d’intelligence artificielle: ces nouveaux outils vont nous aider à diminuer les charges administratives et trouver des solutions rapides, ainsi que libérer les énergies pour se consacrer à ce qui est le cœur des différents métiers», expose Dorothée Schneider, de la Croix-Rouge Luxembourgeoise. «Nos besoins s’articulent essentiellement dans la mise à jour permanente de nos pratiques. Encadrée par la norme de qualité JCI, dont les standards internationaux sont très élevés, la politique de formation continue des personnels médicaux et non soignants se chiffre en millions d’euros annuels, indique le DRH du CHL, Olivier Schmitt. La digitalisation des modules de formation à travers notre plateforme d’e-learning permet de toucher chaque collaborateur et lui proposer un large éventail de programmes. Chaque mois, une vingtaine de sessions de formation en présentiel sont organisées au sein du CHL.»
«Dans le secteur de la santé, il est essentiel d’offrir à nos patients une offre de soins basée sur l’excellence, décrit la DRH de la Fondation Hôpitaux Robert Schuman, Karine Rollot. Cette dernière se traduit par des compétences humaines (écoute active, empathie…) et des compétences technologiques innovantes (digitalisation, data management et intelligence artificielle). La gestion du changement et l’agilité sont et restent des compétences majeures en leadership.»
Des formations hybrides, elles aussi
La palette d’outils est en tout cas large et variée, à l’image de ce que propose la banque Raiffeisen: «Nous avons mis en place des programmes de formation en ligne, des ateliers en présentiel et des mentorats pour accompagner la formation continue des collaborateurs. Ces dispositifs permettent aux employés de développer leurs compétences à leur propre rythme et selon leurs besoins spécifiques», assure le DRH, Laurent Derkum.
«Pour nous adapter au mode de travail hybride, en parallèle des formations dispensées en présentiel, nous avons développé des playlists de formations, très utiles, notamment pour de la sensibilisation, illustre enfin Louis de Looz-Corswarem, chez BGL BNP Paribas. Nous avons aussi développé de nouveaux formats participatifs sous forme de fresques et d’ateliers pour la montée en compétences sur le volet RSE. Certains de nos collaborateurs se sont même formés pour devenir ‘fresqueurs’ et animateurs à leur tour, et ainsi transmettre leurs connaissances.»
À l’Université, l’apprentissage continu
En plus du leadership, l’Université du Luxembourg met l’accent sur «la promotion de la diversité et de l’inclusion, notamment à travers des formations sur les biais inconscients, le leadership inclusif et la communication interculturelle», «l’accompagnement des enseignants-chercheurs dans la mise en place de méthodes d’enseignement innovantes et la préparation à des parcours professionnels diversifiés, que ce soit dans l’enseignement et la recherche ou l’industrie», et la possibilité donnée aux personnels «de s’adapter aux transformations digitales et numériques», détaille la DRH Claire Audollent.
«Le développement professionnel et la formation continue des collaborateurs constituent une priorité, soutenue par un budget dédié élaboré en co-décision avec les partenaires sociaux. Cela se traduit notamment par une large offre de formations: en présentiel, en e-learning et en libre-service, via des plateformes en ligne accessibles en multi-device. Les ‘development dialogues’, moments privilégiés entre le manager et le collaborateur, permettent d’aborder les souhaits et de s’accorder sur les possibilités de développement et de formation individuels.»
Cet article a été rédigé pour le supplément Paperjam HR Leaders 2025 de l’édition de Paperjam du mois de février 2025 parue le 29 janvier. Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine. Il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam.
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