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Intégration et communication

Manager en temps de crise, c’est tout un art



Pas de réelle intégration, peu de contacts avec leur manager… Les nouveaux venus dans les entreprises peuvent vite se sentir livrés à eux-mêmes. (Photo: Shutterstock)

Pas de réelle intégration, peu de contacts avec leur manager… Les nouveaux venus dans les entreprises peuvent vite se sentir livrés à eux-mêmes. (Photo: Shutterstock)

La crise sanitaire peut favoriser l’éloignement et la perte de sens au travail chez certains salariés. Le management des équipes en temps de crise est un art véritablement délicat.

Le télétravail généralisé pendant la crise a séduit beaucoup de salariés: moins de problèmes sur les routes, plus de temps libre… Et plus de la moitié des Luxembourgeois interrogés par le Statec ont jugé l’expérience positive . Mais pour certains, cette période a aussi été synonyme d’éloignement, voire de décrochage, quand le management n’était pas au rendez-vous.

Comme pour Simon, dont le nom a été modifié pour cet article. Il a été embauché dans un grand cabinet de conseil au Luxembourg début mars, au moment où le pays s’apprêtait à se confiner. Dans son entreprise, le télétravail, qui, sur le principe, lui plaît, était déjà de mise depuis quelques jours. «Je suis allé récupérer mon matériel le lundi matin. Nous étions tous en costume à 8h30. On a pris les PC, les téléphones, on les a paramétrés, et à 9h30, on était chacun chez nous en jean et en T-shirt devant nos PC.» Il attend jusqu’à midi que son «parrain» l’appelle pour lui expliquer le fonctionnement de l’entreprise, de l’intranet… Il prend connaissance des dossiers en cours, et le lendemain, «j’étais déjà dans le rush».

Dans mon équipe, on est 36: je connais 3 personnes.

Simon,  nouvel employé dans un cabinet de conseil

Malheureusement, depuis, il n’a eu aucune nouvelle de celui qui était censé l’«intégrer». «De fil en aiguille, j’ai bossé et je n’ai jamais été intégré, en fait», déplore-t-il. Aujourd’hui, «cela fait presque neuf mois que je suis en télétravail. Je suis passé au bureau quatre jours et une semaine en septembre.» Les seuls contacts qu’il a avec son manager, par mail ou par téléphone, concernent les dossiers en cours et leurs deadlines. Si bien que, «dans mon équipe, on est 36, je connais 3 personnes. Je peux ne pas donner de signe de vie pendant trois semaines, tout le monde s’en fout. À moins qu’il y ait une échéance.»

À ce sujet, il soulève: «Ils ont leurs attentes en termes de deadlines, mais comme ils ne te voient pas travailler au quotidien, ils se disent que c’est atteignable et ne se rendent pas toujours compte de la charge de travail et du niveau d’avancement. Alors qu’au bureau, ils voient les problèmes.» Conséquence: des jours de congé passés à terminer ses dossiers.

«Cela devient très lourd, tu perds une certaine appétence pour ton boulot», témoigne-t-il. Pour l’instant, «ce n’est pas le moment de bouger», estime-t-il. Pourtant, il s’imagine peut-être quitter son poste l’an prochain.

On est en tout cas loin de la bonne ambiance de travail vantée lors de son embauche, entre team buildings et afterworks, qui ont totalement disparu. Une situation qu’il ne met pas seulement sur le compte du Covid. «Énormément de cabinets et de banques dans lesquels j’ai travaillé vantent sur les réseaux sociaux le bonheur des salariés. Je trouve qu’il y a énormément de désinformation», dit-il, mentionnant une certaine pression mise après les stages, par exemple, pour bien remplir le sondage «happy trainees», qui note les meilleures entreprises pour faire un stage.

Manager et employé: des efforts sont à fournir des deux côtés

Coach en entreprise, Isabelle Touveron estime que l’isolement professionnel touche beaucoup de salariés en cette période: «Oui, complètement. C’est une problématique récurrente.» Le problème se pose surtout avec les managers, qui «mettent beaucoup de temps ou oublient de répondre aux mails. Beaucoup de personnes se sentent abandonnées. Il y a une perte de sens au travail. Elle était déjà latente avant, cela n’a pas arrangé les choses.» De même, «c’est très compliqué pour les personnes qui ont dû commencer un travail entre mars et maintenant et qui n’ont pas réellement pu être intégrées. Par rapport à la culture de l’entreprise, aux collègues, comment se positionner…»

C’est très compliqué pour les personnes qui ont dû commencer un travail entre mars et maintenant et qui n’ont pas réellement pu être intégrées.

Isabelle Touveron,  coach en entreprise

Des efforts sont à fournir de la part des deux parties, selon elle: à l’employé de travailler sur son autonomie, et au manager sur sa communication. En augmentant, par exemple, la fréquence des réunions, courtes avec les équipes, pour «faire le point, discuter du planning de la journée, la répartition des tâches», mais surtout «garder le lien». Elle conseille aussi aux managers de régulièrement demander un feed-back aux salariés. Pour l’intégration, développer un «programme d’accueil, de formation et transmission des connaissances» et «avoir une personne de référence, pour coacher le nouvel arrivant». Sans négliger la présentation aux autres membres de l’équipe.

Au sujet du droit à la déconnexion, elle constate que beaucoup de salariés se sentent obligés de répondre à des mails tardifs, même s’ils ont terminé leur journée de travail, alors que cela s’explique souvent par des rythmes décalés. Là encore, elle préconise beaucoup de communication pour «éviter les conflits et malentendus».

En tout cas, la crise remet en question la notion de bien-être au travail. «Quand on parle de bonheur au travail, on imagine qu’il y a des massages, des séances de yoga, qu’on peut jouer au baby-foot… Oui, il peut y avoir tout cela, mais c’est complémentaire. Ce qui est important quand on choisit un job, c’est d’être aligné avec les valeurs de l’entreprise.»

L’avis d’un responsable de Big Four

Pascal Martino, human capital leader chez Deloitte, admet que la crise est source de difficultés. «On se rend compte des limites du digital», dit-il. D’abord pour «garder une proximité avec ses équipes, que ce soit pour être efficient dans le travail, mais également s’assurer que les différents membres se sentent bien. Au bureau, on a une impression beaucoup plus pertinente par rapport à comment les employés se sentent, beaucoup plus difficile en remote.» Ensuite car «le deuxième challenge, c’est l’intégration des nouvelles personnes, elles n’ont pas encore la culture de la société. Amener la façon de travailler, s’habituer à livrer la qualité de ce qu’on attend au sein de Deloitte et également leur apporter la culture d’entreprise qu’on a envie qu’ils aient pour qu’ils se sentent appartenir à un groupe, c’est également plus compliqué en remote.»

En ce moment, les équipes de Deloitte sont divisées en trois groupes, chacun pouvant venir au bureau une semaine sur trois, s’il le souhaite, ou rester à 100% en télétravail.

Il veut cependant rester positif et affirme avoir «l’impression que cette crise nous a permis, malgré la distance physique, d’avoir plus de proximité avec nos équipes. C’est quand on passe à travers un challenge ensemble qu’on se rapproche.»

Des réunions au moins une fois par semaine

Pour cela, plusieurs éléments ont été mis en place. Au niveau de l’intégration, tout est passé en mode virtuel, du « D-buddy », sorte de parrain qui accompagne le nouvel arrivant, à la fameuse semaine d’intégration de près de 200 personnes au moment de la rentrée en septembre .

Le nombre de salariés gérés par chaque manager a été réévalué pour que «chacun ait une équipe gérable dans un monde virtuel». Même s’il n’y a pas de règle précise dans l’entreprise, Pascal Martino encourage à des réunions «au moins une fois par semaine».

Pour remplacer l’afterwork qui avait lieu chaque dernier jeudi du mois, les événements de team building, la salle de sport à disposition et les rencontres informelles à la machine à café, des activités d’équipe en ligne sont proposées: apéros Zoom, sessions de well-being (cours de sport ou de sophrologie) à hauteur de quatre à cinq par semaine. Il affirme d’ailleurs que le budget dédié, non communiqué, reste «égal ou supérieur».

«Je suis convaincu que, dans la situation actuelle, c’est la meilleure solution», dit-il, avant de soulever les avantages du virtuel, comme la possibilité de faire des conférences avec des speakers à l’autre bout du monde. «Il faut voir les points positifs.»

Management de proximité

Justement, comment rester une « great place to work » en temps de Covid? La première du palmarès 2020 des grandes entreprises, Intech (130 salariés), spécialisée dans l’informatique, livre quelques pistes via l’un de ses managers, Cyrille Krasinski: «On a l’habitude d’organiser des événements extra-professionnels tout au long de l’année, cela permet de maintenir un lien physique et social avec tous les collaborateurs.»

Par exemple, un week-end au ski à Pâques, des soirées bowling, escape game… Au moins toutes les deux semaines. L’an dernier, cela représentait un budget de 100.000 euros, pour un chiffre d’affaires de 12,5 millions d’euros. Avec la pandémie, «tout s’est arrêté», regrette-t-il. Certains collaborateurs organisent par eux-mêmes des soirées à distance. Mais l’arme principale pour pallier le manque de contacts reste «le management de proximité», selon lui.

On rappelle aux collaborateurs qu’ils peuvent nous solliciter s’ils ont un point à nous faire remonter, qu’il ne faut pas attendre le rendez-vous formel.

Cyrille Krasinski,  Intech

Chez Intech, les équipes s’organisent comme elles le souhaitent entre télétravail et présentiel, selon leurs envies et besoins. Par exemple, sur la vingtaine de personnes sous la responsabilité de Cyrille Krasinski, une moitié alterne entre les deux, l’autre est quasiment en télétravail permanent. «En tant que manager, il faut qu’on fasse un effort supplémentaire pour que les collaborateurs se sentent toujours bien chez Intech et pour maintenir une émulation d’équipe», relève-t-il. En temps normal, «quand un collaborateur commence une mission, on crée un objectif au début, et ensuite, on voit au bout d’un mois comment ça se passe, puis on espace un peu les délais». À distance, «on évite de laisser de trop grands écarts». Il poursuit: «On rappelle aux collaborateurs qu’ils peuvent nous solliciter s’ils ont un point à nous faire remonter, qu’il ne faut pas attendre le rendez-vous formel.»

Il assure: «On a réussi, je pense, l’exercice de maintenir impliqué le collaborateur. On le voit sur différents aspects, on n’a pas eu de problèmes particuliers.» Au contraire, ils semblent séduits par le télétravail, d’après ses retours. Pour intégrer les nouveaux venus, «on essaie de les voir au moins une fois à l’agence pour leur présenter les locaux». Le travail d’équipe sur les différents dossiers sert ensuite de ciment.

Du système de parrainage au team building en ligne, des efforts similaires sont faits dans l’entreprise de Simon, admet-il. Il relativise: «Il y a la théorie, et il y a les faits. Sur le papier, ce sont de bonnes initiatives. Mais la question est de savoir si elles sont mises en place de manière artificielle, ou en profondeur.» Des situations qui peuvent d’ailleurs varier d’une société à l’autre, mais aussi d’une équipe à l’autre au sein d’une même entreprise, en fonction du manager.