L’entretien a été réalisé le 3 juin et publié dans le magazine de juillet/août. Suite aux annonces de le 7 juillet (18.000 suppressions de postes et 17 milliards d’économies visées d’ici 2022), Frank Krings précise à Paperjam que ses déclarations restent valables.

Il explique notamment qu’«il n’y a pas de raison de toucher à la filiale luxembourgeoise. Nous avons fait nos devoirs.»

Pendant la dernière assemblée générale de votre maison mère le 23 mai dernier, un actionnaire a affirmé:«Nous sommes devant un champ de ruines.» A-t-il raison?

Frank Krings. – «Il est très facile d’affirmer de telles choses. Ceci étant dit, le groupe doit-il conduire beaucoup de chantiers? La réponse est oui. Mais les chantiers res­tent également importants pour le système financier européen en général.

Que retirez-vous de cette assemblée générale?

«Il y avait beaucoup de spéculations sur les résultats, qui ont finalement été meilleurs que prévu. Une critique légitime subsiste sur le niveau décevant du cours de l’action. Ce n’est pas une critique du niveau de capital ou de liquidités du groupe, mais bien de sa profitabilité, qui n’est pas satis­faisante.

Au vu du contexte économique actuel, quels sont les aspects importants que les banques doivent prendre en compte pendant une période de restructuration?

«Restructurer une entreprise coûte d’abord de l’argent. Qu’il s’agisse de départs de personnel ou de l’innovation, cela de­man­de des investissements substantiels, et ce dans un contexte où les revenus liés aux intérêts et aux commissions demeurent continuellement sous pression en Europe. C’est une équation complexe pour que l’entreprise demeure, dans le même temps, profitable.

Finalement, il s’agit aussi d’une question d’allocation de capital, combinée avec le fait que des métiers doivent se mettre à niveau avec la digitalisation. Il faut donc réorganiser, au niveau des processus, des employés et des métiers.

Pourquoi le projet de rapprochement avec Commerzbank a-t-il échoué?

«Il fallait analyser la situation du point de vue des impacts sur la clientèle, de l’actionnariat et des diverses parties prenantes. Au niveau des employés, il était aisé de constater que c’était complexe à mettre en œuvre. Pour la clientèle, cela aurait été également complexe, parce qu’il y a un chevauchement considérable entre les deux maisons, surtout en Allemagne.

Comme dans tout projet de fusion, il y a des risques importants dans la mise en pratique. Au final, si vous faites le rapport entre les risques et les opportunités, il était plus prudent de conclure à la non-exécution de ce projet.

Quels impacts une nouvelle restructuration du groupe aurait-elle sur l’activité au Luxembourg?

«Nous avons entamé notre réorganisation il y a déjà trois ans. L’équipe de direction a également été changée. Il n’y a pas de raison de toucher à la filiale luxembourgeoise. Nous avons fait nos devoirs. Les critiques envers le groupe ne nous ont certes pas aidés, mais nous avons réalisé tout ce que nous voulions ces trois dernières années.

Au Luxembourg, en avez-vous terminé avec les rationalisations d’activités?

«Nous avons encore cédé quelques activités de moindre importance en 2018: les services aux fonds alternatifs à Apex, l’activité Corporate Services et domiciliation à Vistra, ou encore l’activité d’agent d’assurance de Cardif Lux Vie à Gatsby & White. Nous arrivons donc au terme de la rationalisation des activités.

En parallèle, nous avons investi 30 millions d’euros pour renouveler le système informatique. C’est un projet qui a été réalisé sur 18 mois, à partir de mi-2016. Le système précédent était très fiable et très stable, mais il avait 39 ans. Il était d’ailleurs si stable qu’il était complexe d’en sortir!

Sur quelles activités avez-vous recentré votre développement et quels objectifs vous fixez-vous à moyen et long termes?

«Nous avons trois piliers au Luxembourg: la banque privée internationale, le prêt aux entreprises et la gestion d’actifs. La particularité des deux premières activités, c’est qu’elles sont à 99% trans­fron­­ta­lières. Nous avons désormais retrouvé une taille optimale et refocalisé notre attention sur nos métiers 'cœur'.

Maintenant, l’objectif est très simple: faire plus dans chacun de nos trois piliers. Ce n’est pas sorcier: ce que l’on fait, il faut le faire bien et de manière cohérente.

Qu’est-ce qui vous différencie des petites boutiques de gestion privée?

«Tout le monde peut offrir de bons conseils, petits ou grands acteurs. S’il s’agit de conseils internationaux, nous avons des équipes de recherche et une vision plus adaptées pour chaque zone géographique, chaque marché et chaque catégorie d’actifs. Une petite boutique sera quant à elle peut-être plus à même de délivrer des solutions très personnalisées.

Visez-vous une croissance par acquisition ou une croissance organique?

«Il s’agira d’une croissance plutôt organique et d’une politique de recrutements ciblés. Mais nous restons toujours à l’affût et nous observons les mouvements de la Place. Si jamais nous envisageons des options non organiques, ce sera toujours dans l’une de nos trois activités. Il n’y a rien de concret pour l’instant.

Ce qui est certain, c’est que la consolidation du secteur restera un thème majeur dans les années à venir et que le nombre de banques va continuer à baisser en Europe. En outre, certains acteurs cessent leurs activités. D’autres se regroupent, comme UBS et Nordea, ou BGL BNP Paribas et ABN Amro.

Avoir réduit votre bilan est-il un avantage dans le contexte actuel de faible niveau des taux d’intérêt?

«Oui, tout à fait. Dans le cadre de la régulation internationale Bâle 3, la taille du bilan peut avoir une influence importante sur les ratios réglementaires, à savoir: le ratio de liquidité à court terme (LCR) ou le ratio structurel de liquidité à long terme (NSFR). La taille du bilan, à travers cette mécanique des ratios de couverture, détermine dans une certaine mesure les liquidités que vous devez détenir.

Or, actuellement, le rendement de la liquidité est négatif. Le fait d’avoir un bilan resserré nous a donc aidés dans ce contexte. Mais l’efficacité du bilan en général aussi, puisqu’in fine, c’est le rendement du capital qui compte. Fin 2018, après une réduction de 50 milliards d’euros de notre bilan, celui-ci s’élève à environ 30 milliards d’euros, de nouveau en légère croissance.

Vous avez investi 30 millions d’euros dans un nouveau système informatique. Quels avantages opérationnels et compétitifs vous apporte-t-il?

«D’abord, des économies d’échelle: au nouveau système, logé sur une plate-forme de l’entreprise Avaloq, nous avons par exem­ple ajouté le business de banque privée de la filiale autrichienne de Deutsche Bank début 2018 et auparavant, celui de la filiale néerlandaise. Ensuite, c’est une expérience supplémentaire et améliorée pour la clientèle, qui dispose ainsi de nouvelles fonctionnalités et qui accède à de nouveaux canaux de communication.

Enfin, les cycles d’innovation sont raccourcis car nous avons un système informatique centralisé pour toute l’activité de banque privée. Les cinq sites du groupe qui ont une activité de wealth management (Suisse, Royaume-Uni, Luxembourg, Singapour, Moyen-Orient) utilisent désormais le même système. S’il y a des innovations à ajouter ou des changements à apporter, nous sommes maintenant plus rapides. Cela simplifie également le management en termes de risques et de protection du système.

Prévoyez-vous encore un budget annuel conséquent pour la digitalisation?

«Nous réaliserons des investissements constants pour améliorer le système, mais dans des proportions moindres. Dans tous les cas, le jour où une banque cesse d’investir dans l’informatique, cela n’est pas bon signe. Notre métier de banquier repose sur les compétences digitales. Que fait une ban­que sinon établir des contrats qui peuvent être entièrement dématérialisés?

Comment vous positionnez-vous par rapport aux fintech au Luxembourg?

«Les fintech ont surtout un rôle important à jouer dans le business BtoC, comme les services de paiement. La gestion de fortune est, quant à elle, plutôt un business BtoB. Honnêtement, si vous avez un milliard d’euros à placer, vous payez quelqu’un pour faire le travail à votre place. Vous ne faites pas appel à un robot-conseiller. Vous n’investissez pas dans l’immobilier français par l’intermédiaire d’un robot!

Quant à la technologie DLT (distributed ledger technology), les analyses et développements impactent pour l’instant majoritairement la finance de marché. Au Luxembourg, nous ne sommes ni dans le BtoC ni dans la finance de marché, donc ce n’est pas un sujet pour nous pour l’instant. Les fintech comme acteurs de disruption du rôle d’intermédiaire des banques dans le champ de la banque privée est un phénomène que nous n’observons pas encore.

Y a-t-il trop ou pas assez de réglementation pour le secteur financier en Europe?

«J’aurais tendance à dire qu’il y en a assez. Après, est-ce une garantie suffisante pour éviter une prochaine crise financière? Bien sûr que non. Et personne ne sait d’où elle viendra. Je ne dirai jamais qu’il y a trop de réglementation. Je pointe du doigt ce que le régulateur lui-même remarque, à savoir que Mifid 2 (directive sur les marchés d’instruments financiers) a probablement été légèrement exagérée. C’est nous, citoyens européens, qui avons voté pour réguler davantage le secteur bancaire.

Or, les clients s’offusquent lorsque l’on enregistre un entretien commercial par exemple. Ils en ont marre de l’intrusion perçue du banquier et du nom­bre de renseignements demandés. Laissons donc le régulateur réexaminer la réglementation. Je ne serais pas surpris si ce sujet était déjà sur le bureau de la prochaine Commission européenne. Le contrôle de l’application des réglementations est un autre sujet. Par exemple, les fournisseurs de services de paiement sont assez régulés, mais ils pourraient être contrôlés de manière plus cohérente.»

Retrouvez la deuxième partie de cette interview .