Retrouvez la première partie de cette interview. 

L’entretien a été réalisé le 3 juin et publié dans le magazine de juillet. Suite aux annonces de le 7 juillet (18.000 suppressions de postes et 17 milliards d’économies visées d’ici 2022), Franck Krings précise à Paperjam que ses déclarations restent valables.

Il explique notamment qu’«il n’y a pas de raison de toucher à la filiale luxembourgeoise. Nous avons fait nos devoirs».

La réglementation européenne pose-t-elle un problème d’asymétrie de la concurrence, par exemple vis-à-vis de sociétés américaines ou asiatiques?

Frank Krings. –«Absolument. Mais est-ce une asymétrie positive ou négative? Prenons l’exemple du RGPD (règlement général sur la protection des données), une réglementation très asymétrique, que ni les États-Unis ni la Chine n’appliquent. Si l’on est avocat spécialisé dans la confidentialité des données, l’Europe semble à des années – ­lumière devant le reste du monde.

Par contre, si l’on croit que l’intelligence artificielle peut être le moteur de la croissance dans le futur, nous sommes potentiellement à des années-lumière derrière. Le constat est néanmoins assez simple: actuellement, la profitabilité des banques en Europe est en berne, du fait des défis de la numérisation et des taux d’intérêt.

Ajoutez à cela un cadre régional de réglementation dans une industrie aussi globale et digitale que celle de la banque: cela place le système bancaire européen dans une situation de désavantage compétitif évident à court terme.

Certains observateurs politiques estiment que la finance peut faire beaucoup mieux et mobiliser plus de moyens pour la transition climatique. Est-ce aussi votre opinion?

«À long terme, cela ne peut avoir que des impacts positifs. À court terme, les risques liés à la transition et aux 'stranded assets' (actifs 'bloqués', qui perdent de leur valeur à cause de l’évolution du marché, ndlr) sont cependant encore importants. Imaginons la situation suivante: vous avez un client qui a une activité 'indésirable', qui veut devenir 'vert' et mieux intégrer les critères ESG (environnement, social, gouvernance). S’il veut vendre certaines de ses activités, il va probablement devoir le faire à perte. Le rating de crédit du vendeur (en l’occurrence l’entreprise en pleine transition ESG) va donc se détériorer.

Et qui continuera alors à financer une entreprise qui a un rating de crédit affaibli? Et qui va financer l’acheteur d’une activité 'indésirable', sans qui ladite entreprise n’arrivera pas à améliorer son profil ESG? C’est pour cette raison que le système bancaire, directement ou indirectement, finance au moins temporairement l’acquisition d’actifs 'non désirables' pour pouvoir aussi soutenir la transition de ses clients.

Est-ce bien ou mal? En Europe, l’opinion répondra rapidement 'mal', car elle se focalise sur le financement de ces actifs 'non désirables'. Aux États-Unis ou en Asie, au contraire, le débat est plus rationnel et se concentrera sur les objectifs à long terme de tous les acteurs et de la société dans son ensemble.

La finance peut-elle mieux cibler certains investissements?

«Ce ne sont pas les banques qui ciblent les investissements. Les banques sont des intermédiaires. C’est trop simple de dire que c’est le rôle de l’industrie des banques, des fonds ou des assurances de financer la transition écologique. La règle numéro un d’une banque est la suivante: une banque n’a pas d’argent. Elle a un capital de départ, des dépôts de clients et des crédits. C’est un intermédiaire, qui a aujourd’hui comme hier un rôle critique. Nous pouvons arrêter de financer certains projets.

Mais d’autres acteurs, situés hors d’Europe, se diront alors: 'Merci de nous laisser le champ libre, nous allons le faire à votre place.' Les acteurs rationnels comme les investisseurs, y compris des fonds de pension ou des assureurs-vie, se disent quant à eux: 'J’aime telle ou telle société, elle n’est peut-être pas idéale sur le plan ESG à long terme, mais il y a actuellement un bon rendement, ça m’intéresse.' C’est donc complexe.

Vous présidez aussi la filiale turque de Deutsche Bank. Pour quelles raisons?

«J’ai le rôle de président du conseil d’administration. Je n’ai donc pas un rôle opérationnel, mais de gouvernance. J’étais en Thaïlande avant d’arriver au Luxembourg. Et il s’avère que la Thaïlande et la Turquie ont comme point commun d’être tous les deux des pays émergents, souvent mal compris d’un point de vue historique, politique ou économique.

Il y a beaucoup de clichés sur ces deux pays, et sur le Luxem­bourg aussi d’ailleurs. Les clichés ne servent à rien; il faut d’abord comprendre les pays, être curieux et respectueux. En particulier à l’international, un banquier a un rôle de médiation et de conciliation.

Comment imaginez-vous Deutsche Bank Luxembourg dans 20 ans?

«Déjà, en 2020, nous fêterons nos 50 ans. En 1970, le Luxembourg était la première filiale de Deutsche Bank à l’étranger après la signature du traité de Rome en 1957. Et ce sera un double jubilé, car le groupe fêtera également ses 150 ans en 2020. À plus long terme, ma vision pour la banque consiste à conserver une taille optimale pour s’adapter rapidement aux évolutions économiques et technologiques.

La banque de demain doit avoir une organisation plus modeste. Elle doit pouvoir réaliser son activité de manière digitale, avec un nombre d’employés moins important, mais qui sont plus qualifiés. Nous avons aujourd’hui 305 salariés, dont environ 20% des fonctions n’existaient pas il y a trois ans.»