Plusieurs postes seraient amenés, chaque année, à disparaître ou se transformer, peu importe le secteur. Comment les entreprises adaptent-elles leur plan de formation? «Même si l’évolution des technologies aura un impact, nous pensons que les métiers auront plutôt tendance à se transformer», estime Barbara Da Costa Paulino, conseillère Carrière aux CFL. Ces risques sont «englobés dans la stratégie de formation», complète Angélique Jaskula, chef du service Formation & Développement personnel. Celle-ci se divise en plusieurs parties.

«Nous avons déjà un seuil incompressible dans les métiers ferroviaires avec une responsabilité de sécurité.» Par exemple, «un conducteur de train doit avoir au moins une formation par an sur les réseaux sur lesquels il roule.» S’ajoutent celles liées à la stratégie opérationnelle, qui engendre de nouveaux besoins en compétences. Comme «renouveler une gamme d’engins moteurs, faire un pont», illustre ­Angélique Jaskula. Les services remontent annuellement leurs besoins aux ressources humaines. Et les demandes individuelles de salariés.

Un exemple concret d’upskilling concerne les quelque 300 accompagnateurs de train, qui, depuis la gratuité des transports en commun, ne doivent plus contrôler les billets des passagers en seconde classe. Leur nombre n’aurait pas diminué, selon les CFL. Simplement, ils ont suivi des formations en communication. Enfin, la Société nationale des chemins de fer luxembourgeois propose des formations axées sur les soft skills, du management participatif au développement ­personnel. Ses 4.510 salariés bénéficient, en moyenne, de 126.000 heures de formation par an.

De 12.000 à 126.000 heures de formation annuelles

Chez ArcelorMittal aussi, la formation se veut «anticipative», selon Florence Fresne-Chaudron, responsable Formation continue Luxembourg. Pour cela, on réalise un état des lieux chaque année après les entretiens avec les salariés, qui guidera la mise en œuvre du plan de formation.

Si un poste est amené à évoluer, «on repense l’organisation». Par exemple, lorsqu’un drone remplace le salarié qui surveillait au sol les trains de laminage, il faut quelqu’un pour le piloter. Soit on forme le salarié, soit on embauche quelqu’un d’autre, mais dans ce cas, on réutilise ses compétences ailleurs. Tout en lui proposant un accompagnement dans «l’acceptation du changement». Les 3.600 salariés ont participé à 120.000 heures de formation en 2019, puis 90.000 en 2020 à cause des contraintes liées au Covid-19. L’entreprise sidérurgique mise aussi sur l’apprentissage pour «préparer la relève» et forme actuellement 46 jeunes.

Du côté de BGL BNP Paribas, «il est primordial que nous garantissions l’employabilité de chacun de nos salariés en anticipant les besoins en compétences futures», admet Louis de Looz, en charge des ressources humaines. La banque aux 3.830 employés a donc lancé, début 2019, un projet nommé «Strategic Workforce Planning», qui vise à évaluer les besoins de la banque dans les cinq ans et à mesurer l’écart entre les compétences actuelles et celles nécessaires. Pour affiner les plans de formation, de ­mobilité interne et de recrutement. Au-delà de ce projet, elle revoit chaque année son offre pour ­l’ensemble des employés, «en lien avec l’évolution de ­chacune des activités de la banque». 40.000 heures ont été dispensées en 2020.

L’humain au centre

Servior se sent moins concerné par l’automatisation du travail. «Nous restons vigilants en ce qui concerne les nouvelles technologies, souligne Corinne Theis, chargée des ressources humaines du gestionnaire de maisons de soins. Mais nous travaillons dans le social, avec des humains. Il n’y a pas encore de postes qui peuvent être occupés par des robots», malgré des tests dans certains pays. Elle pense aux personnes âgées qui ont du mal à s’exprimer ou nécessitent un accompagnement spécifique. Même «le cuisinier ou le serveur ont un contact régulier avec elles. Je ne vois vraiment pas comment on pourrait sacrifier ces postes.»

Au contraire, l’entreprise souffre d’une pénurie de talents dans le domaine des soins et envisage la formation comme un moyen de fidéliser son personnel.

À son arrivée, chaque salarié participe à un tronc commun de quatre heures sur les valeurs de Servior. Ceux qui travaillent dans le soin et l’encadrement (71% des 2.020 employés) bénéficient de 44 heures de formation en tout, spéci­fique au métier. Le personnel de l’économie domestique reçoit quant à lui 24 heures axées sur la gestion des personnes âgées. Un quota annuel prévu par une convention collective. De nouvelles formations sont ensuite proposées tous les ans ou tous les deux ans selon les besoins, suite aux entretiens avec les salariés. En 2020, 12.000 heures ont été assurées, contre 29.000 en 2019.

Lors du recrutement aussi, les entreprises anticipent les besoins de demain. En misant sur des soft skills telles que la flexibilité.

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de  qui est parue le 29 avril 2021.

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