PLACE FINANCIÈRE & MARCHÉS — Banques

Entretien avec Pierre Etienne

«Tout en étant concurrents, nous sommes partenaires d’un destin commun»



Pierre Etienne, président du Private Banking Group Luxembourg de l’ABBL. (Photo: Matic Zorman / Maison Moderne)

Pierre Etienne, président du Private Banking Group Luxembourg de l’ABBL. (Photo: Matic Zorman / Maison Moderne)

Pierre Etienne, président du Private Banking Group Luxembourg de l’ABBL, évoque les enjeux de compétitivité du métier. Au programme: évolution des compétences, transformation numérique, pression réglementaire et réputation…

Quel regard portez-vous sur l’évolution de l’activité de banque privée au Luxembourg ces dernières années?

Pierre Etienne . – «Il est en effet intéressant de regarder d’où l’on vient pour mieux envisager vers quoi l’on doit tendre. Si l’on remonte à la précédente grande crise, celle de 2008, qui a fait évoluer vers l’ère d’une plus grande transparence, on constate dans quelle mesure notre activité a changé. À l’époque, beaucoup ont associé la levée du secret bancaire à la fin de l’activité de banque privée et de gestion de fortune au Luxembourg. Aujourd’hui, on peut constater avec fierté que ce n’est pas ce qui s’est produit, bien au contraire. En 2008, les actifs sous gestion confiés à des acteurs de la banque privée avoisinaient 250 milliards d’euros. Aujourd’hui, on flirte avec 500 milliards d’euros. Pour un pays dont le produit intérieur brut est d’environ 60 milliards d’euros, c’est remarquable.

Comment l’activité s’est-elle adaptée?

«Au départ d’une politique volontariste, les acteurs de la banque privée, en collaboration avec les autorités, sont parvenus à faire évoluer le positionnement de la Place et l’offre de services de la banque privée. Nous avons ­défini une nouvelle proposition de valeur. Nous sommes passés d’une offre d’asset management, répondant aux attentes de la clientèle de l’époque, à une palette de services plus complète en matière de gestion et de structuration patrimoniale. Cela ne s’est pas fait du jour au lendemain, et s’est construit sur des atouts dont nous disposions déjà par le passé, mais qui étaient occultés jusque-là par d’autres avantages. Avec la disparition de ces derniers, les acteurs se sont donc mobilisés pour aller à la rencontre d’une nouvelle clientèle, désireuse de profiter d’un plus haut niveau d’expertise.

Comment la clientèle a-t-elle évolué?

«La clientèle cible reste européenne, à 85%. C’est la taille moyenne des clients qui a principalement évolué, avec des profils plus fortunés à la recherche de services de gestion d’actifs, mais aussi de solutions de structuration patrimoniale globales, plus avancées. Nous nous sommes adaptés pour répondre à leurs attentes, en développant notamment un écosystème d’acteurs riche et diversifié. Les clients davantage dits mass affluent ont rapatrié leurs avoirs dans leur pays ou les ont régularisés, volontairement ou à la demande des banques luxembourgeoises, qui se sont inscrites dans une démarche de transparence totale, et nous sommes partis à la rencontre de nouveaux besoins exprimés par des clients internationaux.

Selon vous, quels ont été les principaux facteurs de succès?

«Je pense que c’est la combinaison de nombreux éléments. Le triple A du pays, encore récemment confirmé par les agences de notation avec une perspective stable, y est pour beaucoup. Aujourd’hui, le Luxembourg est l’un des derniers pays de l’Union européenne, avec l’Allemagne, à pouvoir afficher un tel niveau de confiance. Les clients viennent au Luxembourg pour sa stabilité économique, politique et sociale qui leur garantit une grande prévisibilité. Alors que le monde est incertain, ils cherchent une zone de refuge. À ces facteurs s’ajoute encore un grand pragmatisme des autorités, qui restent très accessibles. Nous disposons aussi d’un excellent régulateur, d’un excellent superviseur, qui agit pour protéger le client et l’investisseur final.

La finance luxembourgeoise n’a plus à rougir de son ­statut. La transparence est là.
Pierre Etienne

Pierre Etienne,  Président,  Private Banking Group Luxembourg de l’ABBL

Autrement dit, le Luxembourg apparaît toujours comme un refuge, mais plus pour les mêmes raisons que par le passé…

«La finance luxembourgeoise n’a plus à rougir de son ­statut. La transparence est là. L’activité se développe en parfaite conformité avec les directives européennes et de l’OCDE. Avec une proposition de valeur réelle et d’importants atouts, Luxembourg parvient à attirer de nouveaux clients. La place financière se distingue par une forte expertise multijuridictionnelle, nous permettant d’accompagner chaque client en considérant sa situation fiscale et la réglementation de son pays de résidence. Cette connaissance transfrontalière, associée au multilinguisme et à la multiculturalité qui prévalent au Luxembourg, est quelque chose d’unique. Comme vous le savez, l’activité de banque privée, c’est avant tout du relationnel. Ici, on peut ­accueillir le client dans sa langue et dans sa culture. Tout cela ­permet d’expliquer la croissance commerciale soutenue des ­dernières années.

Regardez-vous l’avenir avec optimisme?

«La position unique de la place financière luxembourgeoise en Europe, avec des fondations saines, nous permet en effet d’être optimistes pour l’avenir. De la crise sanitaire découle un environnement chaotique, avec une crise économique, financière, budgétaire et sociale partout en Europe. Notre pays, toutefois, semble moins affecté que les pays voisins. Ce qui, pour le client et l’investisseur, est rassurant. Préserver ce statut implique cependant des efforts quotidiens de la part de l’ensemble des acteurs de l’écosystème, que ce soit pour maintenir le triple A ou pour satisfaire aux attentes toujours plus élevées des clients.

Justement, comment évoluent les attentes des clients, et comment les acteurs de la Place s’adaptent-ils pour y répondre?

«Pour préserver et renforcer la compétitivité de la Place, nous devons appréhender divers enjeux. L’un d’eux réside dans la nécessaire évolution des compétences dans le domaine de la gestion patrimoniale. En la matière, nous avons besoin de mener une transition importante. Elle doit nous permettre de faire évoluer notre métier, d’une part, et de transformer nos plateformes opérationnelles, d’autre part, pour mieux servir le client et gagner en efficacité. Si l’on s’attarde sur le métier, les compétences recherchées ont fondamentalement changé. Alors qu’hier, nous engagions beaucoup de farmers (fermiers, ndlr) – des banquiers privés qui accueillaient les clients sur place –, désormais, il nous faut des profils plus mobiles, des hunters (chasseurs, ndlr), qui peuvent aller à la rencontre du client, avec la culture adéquate. Si l’on voulait pénétrer le marché de la Suède, on ne pourrait le faire qu’avec un profil qui connaît la culture locale et la langue. Pour cette raison, il est aujourd’hui important de renforcer le statut de Place internationale du Luxembourg, en attirant de jeunes talents de divers horizons, pour les ­former et essayer de les garder. L’Université du Luxembourg, dans cette perspective, constitue un formidable outil, qu’il nous faut mieux valoriser.

Au-delà de la culture, les compétences techniques évoluent-elles?

«Oui, évidemment. Aujourd’hui, il est nécessaire de ­comprendre et de pouvoir proposer une large diversité d’actifs et de solutions d’investissement. Les clients, de plus en plus, souhaitent positionner leurs avoirs dans des structures alternatives, dans le private equity et le real estate. Cela implique, pour chaque acteur, de se doter ou de s’entourer de nouvelles compétences. S’il faut intégrer des compétences spécialisées, il est aussi nécessaire de disposer de bons généralistes. Le conseiller en banque privée n’est plus un asset manager, mais un wealth manager. On passe d’une approche ‘produits’ à une autre, plutôt orientée ‘solutions’. Pour accompagner le client dans la gestion de l’ensemble de son patrimoine, son conseiller doit disposer de connaissances suffisantes dans le domaine de la gestion d’actifs variés, mais aussi d’autres, relatives à des aspects légaux, fiscaux ou des thématiques particulières, comme la philanthropie. Il ne doit pas tout savoir, mais bien être en mesure de comprendre la situation du client et savoir quelles solutions mobiliser pour répondre à sa problématique.

Pour servir le client, plus que jamais, il faut être en mesure d’assembler un large panel de compétences, internes et externes, et apprendre à mieux travailler en équipe.

Comment la technologie peut-elle être mise au service de la compétitivité des banques?

C’est un autre enjeu important, auquel sont confrontés les acteurs de la gestion patrimoniale. La technologie doit mieux s’intégrer au niveau de la banque, et ce, à deux niveaux. D’abord, elle doit permettre d’optimiser nos chaînes opérationnelles, nous aider à gagner en ­efficacité, renforcer notre productivité. Ensuite, elle constitue un levier essentiel d’amélioration de l’expérience client, en nous offrant la possibilité de maintenir le contact avec celui-ci, malgré la distance.

Comment la banque privée appréhende-t-elle sa transformation numérique?

Si l’automatisation est un vecteur de transformation, elle n’est pas la réponse à tout. L’enjeu n’est pas simplement d’offrir la même interface web banking à l’ensemble des clients. Il faut pouvoir proposer des solutions numériques à travers lesquelles s’exprimera la private banking touch. En utilisant l’interface, il faut que le client se sente unique, écouté, compris, qu’il accède à des contenus et des conseils personnalisés.

Comment parvenir à ce niveau de personnalisation, en considérant que cela implique des investissements conséquents?

«C’est un objectif qui n’est pas facile à atteindre. D’autant plus que la plupart des acteurs luxembourgeois ne disposent pas de la taille critique pour supporter de tels investissements. La personnalisation des contenus et des recommandations est l’apanage des géants du web et se fonde sur une expertise poussée dans l’analyse de quantités importantes de données. Force est de reconnaître que nous ne disposons pas des mêmes capacités d’investissement que ces acteurs. Cependant, c’est un objectif vers lequel on doit tendre, en cherchant des solutions nouvelles, à travers, par exemple, la mutualisation. De cette manière, on doit veiller à préserver un avantage compétitif à travers l’utilisation de la technologie. Dans cette perspective, il faut surtout éviter que chacun ne cherche à réinventer la roue de son côté.

Quels autres grands enjeux en lien avec la compétitivité de la banque privée luxembourgeoise avez-vous identifiés?

Comme précisé, l’activité de gestion patrimoniale luxembourgeoise croît désormais dans le respect des règles de transparence, en conformité avec les directives et bonnes pratiques légales et fiscales. Seulement, il semble que cela n’est pas encore suffisamment perçu et connu. Le ­Luxembourg traîne encore derrière lui une image du passé, parfois entretenue par des tiers, qui mène à de nombreux amalgames. C’est un enjeu de réputation qu’il nous faut relever.

Cette image du passé, mise une nouvelle fois en avant à travers la récente enquête du journal Le Monde, est-elle de nature à nuire aux démarches commerciales des acteurs ou à semer le doute auprès des clients?

«Les clients sont aujourd’hui convaincus du niveau d’excellence des acteurs de la Place et sont au courant que les règles internationales sont bien respectées. Les révélations que vous évoquez, parmi celles qui reviennent à intervalles réguliers, n’ont que peu d’impact sur la commer­cialisation des services de la Place. Luxembourg se positionne comme une Place internationale, avec des services conçus pour, notamment, répondre aux besoins d’une clientèle d’envergure transfrontalière. Il n’en demeure pas moins qu’il faut multiplier les efforts pour changer la réputation de la Place, ne fût-ce que pour répondre à l’enjeu des compétences que nous évoquions et plus facilement attirer des talents. Le nation branding est, à ce niveau, essentiel. Il faut mieux faire valoir Luxembourg pour ce que la place financière est réellement, mais ­aussi valoriser un pays où il fait bon vivre.

Comment les banques peuvent-elles contribuer à améliorer cette image?

«C’est un travail commun, qui doit être mené, et même renforcé, par les autorités, autour de la démarche de nation branding, et par Luxembourg for Finance. Mais les directions des banques locales, qui dépendent d’une maison mère, ont aussi un rôle actif à jouer. Il leur appartient de porter le message au sein du groupe, de démontrer l’expertise et la compétence que l’on trouve ici. Plus que la transparence, qui est désormais acquise, il faut faire valoir notre niveau d’excellence. Malgré tous ces efforts, toutefois, je pense que le succès de Luxembourg continuera de déranger certains, et que nous devrons toujours faire face à des tentatives de déstabilisation.

À côté des investissements nécessaires pour soutenir le développement des compétences et poursuivre la transformation numérique, les banques font aussi face à des coûts réglementaires en hausse. Comment appréhendez-vous ce dilemme?

«La banque privée est moins impactée par un environnement de taux d’intérêt négatifs que les autres branches de l’activité bancaire. Nos revenus dépendent davantage des commissions de gestion et des commissions sur transactions. Toutefois, nos marges et notre rentabilité sont tout de même sous pression. À côté de la nécessité de développer les compétences et d’investir dans la technologie, les coûts associés à la mise en conformité réglementaire ne sont pas négligeables. Les évolutions législatives exigent la mise en place d’équipes dédiées, mais aussi l’adaptation des systèmes informatiques. Aujourd’hui, les grands acteurs parviennent mieux à y faire face que les plus petits, qui ne disposent pas de la masse critique suffisante. Parmi les pistes à explorer, dans la recherche de solutions pour l’ensemble de la Place, on peut évoquer le développement de partenariats avec des fintech, pour nous permettre de mieux gérer ces enjeux réglementaires, ou encore le développement d’initiatives de la Place, à l’instar des solutions KYC utilities, que l’on voit émerger.

Cet esprit de Place, qui conduit à la recherche de solutions mutualisées, est-il propre au Luxembourg?

«Oui, certainement, et c’est un de ses grands atouts. Je dis régulièrement que, ici au Luxembourg, nous sommes tous concurrents, mais partenaires d’un destin commun. Les acteurs se parlent, échangent sur des problématiques partagées pour trouver, ensemble, des solutions. On ne voit pas cela ailleurs, en tout cas pas de manière aussi prononcée. Cet aspect renforce considérablement ­l’agilité de la Place, ainsi que l’esprit entrepreneurial fort ­partagé par tous, jusque dans le chef des autorités. Ensemble, on parvient à s’inscrire dans des démarches d’expéri­mentation, avec des succès et des échecs. Mais les succès engrangés nous permettent d’aller beaucoup plus loin. Le Luxembourg et ses acteurs disposent encore des moyens d’investir. Mais il faut le faire maintenant, sans attendre, en cherchant à préparer demain et après-demain.

Qui sont aujourd’hui les principales Places concurrentes de la banque privée luxembourgeoise?

«Pour parler de compétition, il faut d’abord considérer ce que nous avons à offrir. La proposition de valeur luxembourgeoise, transfrontalière, multijuridictionnelle, avec une large palette d’outils, nous confère un avantage compétitif unique. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de concurrence. Je pense toutefois qu’elle ne s’incarne plus aujourd’hui dans une Place ou une autre. Elle est beaucoup plus diffuse. Elle provient principalement de l’offre de services en gestion patrimoniale qui s’est développée dans chaque pays, susceptible d’inviter des clients qui ont placé leur patrimoine au Luxembourg à le rapatrier. Nous devons donc rester vigilants, ne pas relâcher les efforts, pour maintenir et faire valoir nos atouts. À l’heure actuelle, dans une Europe secouée par la crise sanitaire et économique, l’offre luxembourgeoise continue ­d’attirer des clients. La meilleure preuve réside dans les décisions de grands acteurs internationaux de faire du Luxembourg leur hub européen pour l’activité de banque privée. Après le Brexit, beaucoup d’acteurs ­établis à Londres ont ­choisi Luxembourg pour continuer à ­servir le marché européen.

85% de la clientèle est européenne. Le Luxembourg est-il en capacité d’aller chercher des clients au-delà des frontières de l’Union?

«Sans doute, mais, pour cela, il est important de bien considérer le rapport coût/bénéfice. Le coût d’acquisition d’un client à l’autre bout du monde, en Amérique du Sud, par exemple, est très important. Ce n’est pas évident pour un acteur qui n’a pas d’ancrage là-bas de pénétrer le marché. Par contre, si l’on veut développer la place financière, il y a une opportunité à continuer d’attirer des acteurs d’origine étrangère, qui peuvent s’implanter ici pour profiter de l’écosystème et mieux servir leurs clients d’envergure internationale.»

Cet article a été rédigé pour  le supplément «Private Banking» de l’édition magazine de Paperjam du mois d’avril  qui est paru le 25 mars 2021.

Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine, il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam.

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