PLACE FINANCIÈRE & MARCHÉS — Banques

Geoffroy Bazin (BGL BNP Paribas)

«Pour la banque, c’est la situation inverse à celle de 2008»



Geoffroy Bazin, président du comité exécutif de BGL BNP Paribas, travaille pour partie dans son bureau au siège de la banque, situé au Kirchberg. (Photo: Edouard Olszewski/archives)

Geoffroy Bazin, président du comité exécutif de BGL BNP Paribas, travaille pour partie dans son bureau au siège de la banque, situé au Kirchberg. (Photo: Edouard Olszewski/archives)

Le président du comité exécutif de BGL BNP Paribas partage son expérience de la situation de gestion de crise au quotidien, dans le contexte de la pandémie de coronavirus, et précise la manière dont la banque soutient les entreprises en difficulté.

Après avoir présenté en conférence de presse, le 2 avril, les principales mesures prises par la banque et les résultats de l’année 2019 , Geoffroy Bazin donne à Paperjam.lu son ressenti de la crise, et explique comment son groupe répond à l’afflux de demandes de soutien de ses entreprises clientes.

Comment vivez-vous votre rôle de dirigeant pendant cette crise?

Geoffroy Bazin. – «Lorsque l’on a déjà quelques années d’expérience, on garde en mémoire l’expérience des crises, qui constituent souvent des temps très forts d’expérience personnelle et humaine. On s’en souvient comme de moments de solidarité et d’action très forts. Par contre, ils ne se ressemblent pas.

Et celle que nous vivons est tout à fait exceptionnelle, à la fois inédite, d’une amplitude planétaire et avec la caractéristique que nous vivons tous la même chose, ou presque, au même moment.

Les bouleversements d’habitudes sont incroyables, autant sur le plan professionnel que privé. D’une certaine manière, cette crise est une opportunité extraordinaire de travailler le collectif et la solidarité pour trouver des solutions.

Quelle différence y a-t-il avec la crise de 2008?

«La gestion de crise était alors brutale, et très concentrée sur le secteur bancaire, qui était au centre du problème. Cette fois-ci, c’est un front renversé: le sujet part d’une pandémie dramatique, et les banques font partie de la résolution de la crise économique.

Nous avons donc aujourd’hui l’opportunité de rendre un peu la monnaie de la pièce, d’être des acteurs solidaires et engagés, sur le plan économique, comme social.

2008 a été une crise extrêmement violente, mais celle du coronavirus, nous l’avons vue arriver. Nous avons eu quelques semaines pour nous préparer, et elle s’inscrit dans une forme de durabilité. Elle se gère donc de manière différente: il faut garder de l’énergie, des moyens, des ressources humaines et les performances techniques pour durer dans le temps.

Les premiers jours de réorganisation interne passés, quelles sont désormais les priorités à gérer?

«Nous nous concentrons toujours sur la crise et sa gestion. Nous sommes aujourd’hui en plein dedans, et nous n’en sommes pas encore à gérer la totalité des conséquences.

Nous sommes focalisés sur trois priorités absolues. La première est la préservation de la santé des collaborateurs.

La deuxième est liée à notre rôle économique majeur, pour assurer, aux côtés de l’État, notre mission de soutien à l’activité économique. C’est pour cette raison que nous sommes considérés par le gouvernement comme un opérateur vital. Toutes nos missions essentielles de banque fonctionnent donc parfaitement. Enfin, nous avons par ailleurs la vocation de nous occuper de ceux qui sont vulnérables.

C’est l’inverse de ce que nous faisons pendant les périodes de croissance, pendant lesquelles nous nous occupons du développement des clients qui ont des besoins d’investissements. Là, nous travaillons sur les acteurs directement impactés par la crise du Covid-19, pour assurer la pérennité de l’économie luxembourgeoise.

Certains ont invoqué l’image de la guerre: nous sommes sur le front, nous nous occupons des blessés, nous sommes solidaires, et nous sommes tactiques, rapides et inventifs pour trouver des solutions.

Que proposez-vous aux entreprises en difficulté?

«L’important est d’apporter de la liquidité pour combler leurs pertes de chiffre d’affaires et de revenus. Cela nécessite de trouver les bons ajustements: les moratoires sur les crédits sont la mesure la plus rapide pour éviter la cessation de paiement.

Viennent ensuite les solutions de trésorerie et de financements par rapport aux perspectives nouvelles. Lors de la période de sortie de crise et de reprise d’activité, nous regarderons donc quelle est la structuration de dette la plus adaptée à leur business plan.

Il faut aussi s’assurer que ces aides spécifiques correspondent aux seuls besoins liés à l’impact de crise du Covid-19, et pas à des besoins de financements relatifs à des difficultés d’avant-crise.

Les entreprises ont aussi besoin de conseils pour leurs besoins courants de gestion quotidienne à distance. Nous faisons donc beaucoup de pédagogie sur les outils de banque à distance.

Êtes-vous en mesure de répondre à toutes les demandes, en matière de ressources humaines?

«Octroyer du crédit et analyser la situation des clients fait partie de notre savoir-faire. Mais la situation est inédite en termes de quantité d’activité, avec une multiplicité d’études de cas à réaliser de manière simultanée. À cela s’ajoute le fait que nous devons dans le même temps proposer les aides possibles.

Nous avons fortement reconcentré nos efforts sur cette priorité, avec la mise en place d’une ‘task force’ multi-département. En moyenne, nous avons enregistré près d’un millier de dossiers de moratoires de crédit en l’espace de 10 jours*! C’est un volume très considérable par rapport à ce que nous avons l’habitude de faire.

Nous travaillons sur des solutions pour pouvoir enregistrer les informations de manière plus rapide et automatisée. Nous élaborons des solutions à base de robots, qui nous serviront aussi dans le futur, par exemple pour le travail de reporting.

*La banque compte environ 2.000 entreprises clientes avec un chiffre d’affaires supérieur à 2,5 millions d’euros en relation d’affaires, et environ 12.000 entreprises de taille inférieure.

Dans quelle mesure la forte volatilité des marchés vous impacte-t-elle?

«La volatilité des marchés a un impact pour tous nos clients de la banque privée, qui sont très exposés par leurs investissements sur les marchés. Nous devons à la fois avoir une disponibilité forte pour les demandes de conseil, et une capacité d’exécuter des ordres, qui sont beaucoup plus nombreux dans ce contexte.

Les risques opérationnels sont également plus élevés: si nous faisons des erreurs sur les transmissions, les prises ou les exécutions d’ordres, elles peuvent coûter cher lorsque les cours boursiers décalent très vite…

La banque sera également impactée dans les résultats à venir. Les banques rémunèrent leurs services sur la valeur des actifs financiers. Comme ils ont en moyenne perdu 30%, voire plus, depuis le début de l’année, le volume de nos rémunérations pour l’année 2020 va fortement chuter, et nous aurons des impacts sur le produit net bancaire.

Pensez-vous déjà à l’après-crise?

«Non, je me l’interdis! C’est très important pendant cette crise, qui est lente, de suivre nos trois priorités et de gérer le quotidien sur la durée.

Travailler avec environ 800 salariés en télétravail sur plusieurs semaines est inédit. Il s’agit donc de s’assurer, tous les jours, que nos équipes et nos systèmes fonctionnent pour le mieux, pour mener à bien nos missions essentielles.

Nous avons donc gelé tous nos projets de développements en cours et tous les besoins de reporting. Nous sommes pour le moment très concentrés sur l’immédiat et l’opérationnel.

Beaucoup de pratiques nouvelles, que nous avons accélérées, pourront nous aider à être plus performants et plus agiles à l’avenir.

Une chose est en tous cas au centre de cette crise: l’obsession de l’autre. Jamais nous ne nous sommes autant préoccupés de nos collaborateurs de cette manière, et nous leur devons bien ça.

Cette crise sera probablement très inspirante pour le futur.»