PLACE FINANCIÈRE & MARCHÉS — Banques

La gestion de la relation avec une clientèle haut de gamme est-elle primordiale pour le développement de l’activité Private Banking?

«Se professionnaliser pour rester compétitif»


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Dans un marché dynamique, mais concurrentiel, les banques privées tentent de maintenir leur compétitivité. Pour ce faire, ces institutions sont bien souvent amenées à se professionnaliser tout en essayant de se différencier. Comment? En se concentrant sur les coûts et les clients.

Face à l’évolution du digital et des nouvelles technologies, la présence de nombreux (nouveaux) concurrents, la pression réglementaire et un environnement de taux d’intérêt bas, la compétitivité des banques est soumise à rude épreuve. Afin de rester compétitives et de survivre dans ce contexte, elles n’ont d’autres choix que d’opter pour l’implémentation d’outils plus modernes et plus digitaux. Elles se dotent pour cela d’outils leur permettant à la fois de travailler sur l’axe des coûts, mais également sur celui des revenus.

Le core banking system, un outil indispensable

Parmi ces dispositifs, le core banking system est un élément essentiel. «Pour les banques, se doter d’un core banking system moderne est crucial pour fonctionner de manière pérenne. Les banques s’appuient sur leur core banking system pour gérer leurs activités quotidiennes, mais aussi pour répondre aux contraintes réglementaires et prudentielles», précise Erika Bourguet, director Strategy Regulatory & Corporate Finance chez Deloitte Luxembourg.

Pour les banques privées, un core banking system est désormais une nécessité, ou plutôt une obligation. Toutes en sont désormais pourvues, en se basant sur des développements internes ou en optant pour des solutions de fournisseurs externes. Pour certaines cependant, le niveau de modernité de leur core banking system n’est plus suffisant pour répondre aux exigences réglementaires et/ou n’est pas en adéquation avec le niveau de risque qu’elles souhaitent prendre. Quand la question de changer de système est à l’ordre du jour, vu les coûts importants liés à ce changement, la tendance consiste toutefois à se demander si chaque banque a réellement besoin d’avoir son propre core banking system.

Étant donné que le core banking system est un must have qui ne permet pas réellement de se différencier, pourquoi ne mutualiserait-on pas ce type de plate-forme?

Erika Bourguet,   director Strategy Regulatory & Corporate Finance,  Deloitte Luxembourg

«Étant donné que le core banking system est un must have qui ne permet pas réellement de se différencier, pourquoi ne mutualiserait-on pas ce type de plate-forme?» Cette solution permettrait aux banques de se connecter sur une plate-forme dédiée aux besoins des banques situées au Luxembourg et de mutualiser le coût de celle-ci. Seules les petites et moyennes banques, qui rencontrent des difficultés à financer leur changement de système, sont ici concernées. Les grandes structures disposent en effet déjà, pour la plupart, de core banking systems à jour.

La mutualisation des coûts pourrait s’effectuer via l’utilisation de la plate-forme, mais pourrait être élargie vers un outsourcing de certaines fonctions comme l’IT et les opérations. Deloitte teste actuellement l’appétit des banques privées de petite et moyenne taille pour ce type de solution au Luxembourg. «Nous constatons qu’il y a un intérêt. Sans cette mutualisation des coûts, certaines banques de plus petite taille pourraient disparaître sous la pression des coûts et des obligations réglementaires et prudentielles.»

Se différencier grâce aux parcours client

Outre la réduction des coûts, les banques privées travaillent sur leurs revenus en tentant de se différencier. «De manière générale, il y a un parcours client sur lequel les banques essaient actuellement de se différencier au Luxembourg: c’est la gestion-conseil. Puisque l’objectif est de se démarquer, toutes les banques ne choisissent pas le même parcours, mais la tendance est d’opter pour celui-ci.»

Les parcours client privilégiés par une banque dépendent de sa stratégie. Celui de la gestion-conseil permet aux nouveaux investisseurs d’être guidés par la banque tout en conservant le choix final. MiFID II a fortement impacté ce parcours qui comprend de nombreuses obligations pour les banquiers. Pour améliorer ce parcours et se différencier, les banques se tournent également vers des outils et plus particulièrement des plates-formes spécialisées de conseil (advisory platforms).

L’idée est de pouvoir traiter chaque client de manière individuelle. Et grâce à ces outils automatisés, le banquier va pouvoir leur fournir des recommandations personnalisées de manière efficiente.

Erika Bourguet,  director Strategy Regulatory & Corporate Finance,  Deloitte Luxembourg

«Ces plates-formes qui utilisent la partie intelligence et analytique recourent aux données de la banque. En fonction du profil du client, de l’offre de la banque en termes de services et de sa politique d’investissement, ces outils permettent d’établir des recommandations spécifiques à chacun des clients.»

Grâce à ce type de plates-formes, les banques aident donc le relationship manager à mieux conseiller et à être plus proactif vis-à-vis du client. Mieux outillé, le banquier reste toutefois au centre de la relation et, grâce au temps gagné, peut se consacrer davantage à ses clients et prospects.

Améliorer l’expérience des clients

Ces plates-formes dédiées peuvent être utilisées avec tous types de clients, y compris les plus petits. «L’idée est de pouvoir traiter chaque client de manière individuelle. Et grâce à ces outils automatisés, le banquier va pouvoir leur fournir des recommandations personnalisées de manière efficiente. Ce type de plate-forme permet dans ce cas de diminuer le cost to serve, pour servir une population qui n’est pas le cœur de cible de la banque privée.»

À l’autre extrême, pour les clients fortunés, le banquier va prendre le temps d’analyser et de nourrir l’outil avec davantage d’informations sur les clients. «L’intelligence artificielle est parfois utilisée. Sur base de ce que le client a réalisé dans le passé, des recommandations qui lui ont été faites et qu’il a acceptées ou refusées, le banquier va pouvoir faire de nouvelles propositions au client.»