Le monde du wealth management et du private banking a subi un choc très important face à la pandémie de Covid-19. Soumises à un stress, les banques privées ont été contraintes de revoir leur mode de fonctionnement, avec des impacts variés: absence de contacts physiques avec les clients, volumes de marchés et transactions importants, baisse de la valeur des actifs. «Dans ces cas-là, le défi pour la banque est qu’elle se trouve face à des clients inquiets qui ont besoin de plus de communication. Or, il n’y a plus de contact physique possible. Toutes les infrastructures de système sont perturbées et doivent absorber des volumes importants. C’est une situation stressante sur le volet business, la relation client et sur le volet opérationnel», précise Olivier Maréchal, Partner, Financial Services Advisory chez EY.
Plus de choses ont été réalisées dans les banques en deux semaines qu’en dix ans. Il y a quelques années, on nous expliquait que la digitalisation n’était pas si importante dans le domaine de la banque privée et que seules la qualité du contact client et la proximité l’étaient.
Les banques se sont retrouvées dans une situation tendue où souvent rien n’était prévu pour permettre aux équipes de travailler de la maison. «Une banque privée a de nombreux systèmes opérationnels sensibles de gestion des ordres de bourse ou de paiement ultraprotégés. Tout est fait pour que personne ne puisse y accéder de l’extérieur et d’un seul coup, toute l’équipe se retrouve à travailler à distance. Cela a été un vecteur massif de digitalisation dans la mesure où plus aucune activité ne pouvait en principe être conduite depuis les locaux des banques.»
Le plus grand vecteur de digitalisation
Le plus grand vecteur de digitalisation de ces banques privées a donc été le Covid-19. «Plus de choses ont été réalisées dans les banques en deux semaines qu’en dix ans. Il y a quelques années, on nous expliquait que la digitalisation n’était pas si importante dans le domaine de la banque privée et que seules la qualité du contact client et la proximité l’étaient. Les outils digitaux étaient considérés comme secondaires.» En peu de temps, les rapports client ont dû passer en mode digital complet. Ceux-ci, inquiets de voir leur patrimoine fondre, ont plus que jamais eu besoin de conseils et de proximité avec le chargé de clientèle, ainsi que de rapidité dans l’exécution. Les banques ont donc augmenté les interactions avec les clients.
À partir du moment où les équipes travaillent depuis chez elles et se connectent à distance, des accès sont permis alors qu’ils n’étaient pas possibles avant. Cela ouvre des portes dans lesquelles peuvent s’engouffrer des personnes malveillantes.
Si la crise est synonyme d’opportunités, elle comprend aussi des dangers, au niveau de la sécurité notamment. «À partir du moment où les équipes travaillent depuis chez elles et se connectent à distance, des accès sont permis alors qu’ils n’étaient pas possibles avant. Cela ouvre des portes dans lesquelles peuvent s’engouffrer des personnes malveillantes.»
Le now, les impacts immédiats
Certains impacts ont été ressentis immédiatement et des mesures ont dû être prises dans l’urgence. C’est le cas de la digitalisation forcée avec les moyens du bord afin d’assurer une résilience du modèle opérationnel. Les banques ont fait face à des difficultés technologiques et techniques, mais également à des problèmes de dévalorisation d’instruments financiers. Certains produits ne pouvaient plus être valorisés parce qu’il n’y avait plus de marché. Le risque crédit a également significativement augmenté.
Le next, la gestion des impacts
La seconde étape, ce que les banques commencent à exécuter, consiste à gérer les impacts à moyen terme. «Il y a des conséquences à tirer en matière de classification risque des produits. Les scénarios de risque et de rentabilité des documents d’information client doivent être revus par exemple (PRIIPs KIDs). Sur le plan interne, un renforcement de la digitalisation ainsi que de la sécurité informatique des processus de communication doit être mené.» Pour être capable de parler directement au client, des téléphones portables ont pu être utilisés. Des transactions ont sûrement été exécutées par ce moyen et il s’agit de s’assurer que tout a été fait dans les règles et que les réglementations et normes ont été respectées.
Le beyond, les conséquences
Si un retour vers une forme de contact plus apaisée est envisagé, l’organisation du travail devrait quant à elle changer. «Il sera important de voir l’organisation du travail et d’adapter les plans de continuité à ce genre d’épisodes parce que nous ne savons pas si c’est la dernière épidémie. Il faut être capable en permanence de revenir à des modes de travail à distance si nécessaire.»
À plus long terme, si les actifs restent faibles, il y aura un impact sur les revenus.
Le retour à une nouvelle normalité aura des conséquences sur le modèle de coût. «En termes de revenus, quand la base d’actifs baisse, les revenus aussi. Les gestionnaires d’actifs sont souvent rémunérés au pourcentage de la valeur totale des actifs. L’augmentation des volumes a, dans certains cas, compensé au moins temporairement la baisse des rémunérations sur la base d’actifs. À plus long terme, si les actifs restent faibles, il y aura un impact sur les revenus.» Gestionnaires de fortunes et asset managers pourraient donc revoir leur base de coûts pour avoir sur le long terme un modèle opérationnel à moindre coût. Cette adaptation devra être menée à trois niveaux: stratégique, opérationnel et tactique.
Grâce aux outils digitaux, l’expérience client pourrait aussi être améliorée. Les demandes et besoins de la clientèle devraient d’ailleurs évoluer. Enfin, l’émergence d’une conscience plus forte de l’importance de l’environnement et de la santé pourrait quant à elle avoir un impact sur l’offre produit.