Il n’y a pas de babyfoot. C’est la seule différence «visible» avec tous les lieux où naissent les projets les plus fous. Au 10, rue Emile Bian, à la Cloche d’Or, à droite en entrant, un tunnel éclairé par des LED bleues et blanches mène à une immense salle blanche – comme une feuille blanche, disent ses promoteurs – où le béton dispute au bois et aux nombreux poufs et autres sièges le soin de réconforter le visiteur.
Comme dans un incubateur, un accélérateur ou même un espace de coworking, des tables permettent de configurer et de reconfigurer des groupes de travail. Sur des panneaux, des post-it jaunes et bienveillants témoignent déjà que l’initiative lancée par le CEO, , et son chief strategist officer, , a été bien perçue en interne: plus de 60 idées ont déjà été enregistrées.
«Si nous faisions un sondage», reconnaît M. Strasser, tout juste rentré de la mission économique à Dubaï avec le ministre de l’Économie, (LSAP), «je ne suis pas sûr que Post serait dans le top 10 des sociétés citées par les personnes interrogées comme un haut lieu d’innovation». Pourtant, l’opérateur historique aux 180 ans d’histoire, dont 30 comme entreprise «classique», a vu Post embrasser le changement à de multiples occasions et sous des formes très différentes les unes des autres.
«Aujourd’hui», explique-t-il, «nos activités, que ce soit dans les télécoms, dans l’ICT ou dans l’IT, nous forcent à soigner l’innovation, afin de mieux servir nos clients ou, en interne, d’accélérer la digitalisation. Nous avons décidé que l’innovation ne doit pas être quelque chose qui se décide au niveau du comité directeur… mais qu’elle doit s’appuyer sur les expertises de nos collaborateurs.»
«Next» doit cristalliser les énergies, mais ce n’est pas tout à fait là qu’elles verront le jour. Comme l’explique Pierre Zimmer, «la ‘Kickbox’ permet à des collaborateurs de venir avec leurs idées. Une équipe doit examiner l’idée et, si elle est retenue, le collaborateur reçoit une ‘Red Box’ pour le guider dans le développement de son idée, dans sa façon de la présenter, jusqu’à pouvoir présenter un prototype ou un ‘proof of concept’ à des clients.»
Car la méthode, qui a donc le mérite de mobiliser toutes les énergies, résout un problème souvent rencontré par les start-upper, celui de la validation du marché. Symboliquement, au fond de la pièce principale, à côté d’un espace pour réfléchir au calme, se trouve le «ring», matérialisé par des cordes blanches de ring sur un des côtés. C’est là que les premiers clients potentiels du nouveau produit ou service pourront en prendre connaissance et faire part de leur feed-back.
Pour arriver jusqu’au pitch, les collaborateurs dont l’idée sera validée auront 80 heures de leur temps de travail à disposition. À partir de la validation par les premiers clients, ils pourront utiliser 20% de leur temps à l’amener au produit «fit to market». Et si l’entreprise considère l’idée comme une «Gold Box», le comité directeur de Post ne s’interdit rien. Surtout pas de la commercialiser, comme c’est le cas du système de surveillance des réseaux de télécommunications mobiles, imaginé par la Cyberforce de Post et aujourd’hui vendu en Malaisie, en Norvège, en Islande et en Algérie. Ou comme ce pourrait être prochainement le cas dans le domaine de la cryptographie quantique, où Post pourrait permettre d’échanger des clés quantiques via la lumière grâce au satellite Eagle One.
Mais qui dit mobilisation interne, ne dit pas forcément expertise sur les technologies de rupture. Le projet pourrait être très efficace pour améliorer les services existants ou les processus internes, mais pas forcément remplir les besoins du futur. C’est pour cela que M. Zimmer et l’équipe qui dirige la structure au quotidien (Patrick Reisdorff, Corinne Pinon et François Erasmy) ont ajouté un double volet: l’intégration, par le dialogue constant, des besoins ou des envies des clients existants et l’appel à des experts ou des chercheurs, à intervalles réguliers. Qu’ils viennent du monde civil ou des instituts de recherche avec lesquels Post a déjà des partenariats, comme le SnT de l’Université du Luxembourg ou le Luxembourg Institute of Science and Technology.
La propriété intellectuelle de ces nouveaux produits ou services restera dans les mains de Post, a signalé M. Strasser, en rappelant comment l’opérateur historique avait réorienté sa politique d’investissement d’investissements directs vers des investissements dans des fonds spécialisés – comme c’est par exemple le cas avec le fonds de l’espace.
Ce nouveau laboratoire interne – si tant est que l’on considère que les clients de Post sont déjà à l’intérieur du cercle – s’inspire largement de la . Cette dernière a donné naissance à plus de 300 projets sérieusement appréhendés, qui vont d’, une plateforme dédiée aux échanges d’œuvres d’art digitales et dopée à la blockchain, à , une application de chat dédiée à Swisscom TV, en passant par , un détecteur de mouvement connecté pour personnes âgées.