L’adoption rapide des nouvelles technologies par les consommateurs place les acteurs bancaires sous tension. Nos clients attendent en effet que nous leur proposions des services (digitaux) à la hauteur des nouveaux standards définis par les géants technologiques américains (Gafa) ou chinois (BATX).
En la matière, les banques et ces sociétés numériques ne font pas jeu égal. En tant qu’acteur financier, nous devons notamment composer avec des contraintes réglementaires qui limitent notre capacité d’investissement. Face à des jeunes entreprises, nées digitales, nous devons aussi nous transformer en tenant compte de notre bagage historique. Relever le défi du digital implique donc d’opérer une révolution culturelle, organisationnelle et technologique qui doit nous permettre de faire plus, faire mieux, avec moins.
Le bon état d’esprit pour relever les défis
C’est avant tout sur la culture d’entreprise et les équipes qu’il faut travailler. Pour tirer profit des changements, et ne pas les subir, chacun doit pouvoir les aborder avec le bon état d’esprit. Nous travaillons énormément sur la prise de conscience et formation pour que chacun s’inscrive dans une dynamique positive et intègre la nouvelle donne.
Nous travaillons sur les leviers de la motivation, en invitant chacun à réfléchir à la manière avec laquelle il peut créer de la valeur dans ce nouvel écosystème. Autant que la technologie, l’humain est au cœur de la transformation. La technologie a un rôle à jouer, et c’est l’humain qui l’appréhende, la met en œuvre et améliore les propositions de valeur et l’expérience client à travers elle.
Adopter des approches agiles
À tous les niveaux, nous devons devenir plus agiles. Il s’agit de concentrer l’énergie et les ressources sur la mise en œuvre des fonctionnalités et des services qui créent le plus de valeur pour le client. On ne fait plus de plan à cinq ans. Le rythme des changements ne le permet plus. Nous travaillons sur des cycles de développement beaucoup plus courts, des sprints.
L’équipe est plus autonome et responsable, à elle de maximiser son impact tout comme le ferait une start-up.
Olivier Debehogne, Head of retail, private banking Luxembourg & digital (Bil)
Une approche agile implique aussi d’adopter de nouvelles méthodes de travail et d’organiser la colocalisation des collaborateurs. Pour mener à bien un projet, on rassemble autour d’une même table des développeurs IT, UX designers, scrum masters, product owners, experts marketing, experts compliance…
Cette équipe transversale pourra de la sorte mieux collaborer à la concrétisation d’un objectif défini au départ et pour lequel des ressources ont été allouées. L’équipe est plus autonome et responsable, à elle de maximiser son impact tout comme le ferait une start-up. Aujourd’hui, 200 personnes (15% du personnel de la Bil) travaillent selon cette méthode et la totalité de nos projets digitaux est menée en mode agile.
S’inscrire dans un environnement ouvert
Il ne s’agit pas de tout réinventer. Satisfaire les attentes du consommateur passe aussi par l’établissement de nouveaux partenariats. À la poursuite de nos objectifs, nous collaborons avec des fintech, recourons à des expertises extérieures. Ces partenaires nous permettent de générer de la valeur pour nos clients plus rapidement.
L’avenir de la banque se trouve dans l’open banking, vers lequel nous entraîne aujourd’hui PSD2. En mettant en place les bonnes API, on peut s’ouvrir à de nombreux acteurs extérieurs, faciliter l’intégration des solutions extérieures, permettre à d’autres d’utiliser nos forces.
Étendre l’agilité à l’ensemble de l’organisation
Nous nous inscrivons aujourd’hui dans une démarche dite d’«agilité à l’échelle». Il s’agit d’étendre l’approche agile à toute l’organisation, et pas uniquement aux projets digitaux. L’été dernier, par exemple, nous avons positionné un coach agile dans une de nos agences, afin de tester l’effet d’accélération sur la performance de l’équipe. On y a constaté une augmentation de 50% des ventes après deux mois et une hausse de la satisfaction des collaborateurs.
Repenser l’organisation à travers les parcours clients
On peut améliorer la satisfaction du client en travaillant sur l’ensemble de la chaîne de valeur derrière chaque produit ou service. Sur les entrées en relation par exemple, l’idée est de «repenser» l’ensemble du parcours du client, peu importe le mode de contact (agence, web, mobile, téléphone) et l’équipe en charge dans l’entreprise afin de gagner en efficacité tout en améliorant sa satisfaction. Quand, hier, l’entreprise était organisée en départements, l’idée est désormais de l’envisager à travers l’ensemble de ses différents parcours clients.
Il est essentiel de redonner du sens à la démarche, au métier de chacun.
Les banques qui s’en sortiront le mieux seront celles qui parviendront le mieux à articuler ces différents leviers au service de ses marchés prioritaires. Évidemment, la technologie joue un rôle essentiel dans cette transformation. Je pense que l’intelligence artificielle, la data analytics ou encore le devops constituent d’autres leviers-clés pour la transformation digitale de la banque.
La réussite passe par une réelle mobilisation de tous les collaborateurs. Et pour susciter leur engagement, il est essentiel de redonner du sens à la démarche, au métier de chacun. Nous sommes avant tout là pour aider nos clients à réaliser leurs projets. Chacun doit avoir conscience de cette mission et y contribuer dans le cadre des valeurs qui nous animent.