Je parle bien d’objectifs au pluriel car de par mon expérience, il faut toujours savoir prendre de la distance et analyser tous les aspects d’une problématique donnée et ses implications directes et indirectes, présentes et futures. Par exemple, lorsque nous avons voulu choisir un outil, pour la recherche d’informations et la due diligence sur nos clients, nous avons pris en compte son utilisation sur le Luxembourg, le continent européen mais également sur d’autres régions dans lesquelles nous n’étions pas encore présents mais savions que nous allions y être dans un futur proche. Une solution intégrable, qui peut déjà être implémentée aujourd’hui et peut également servir nos futurs besoins dans des juridictions où nous prévoyons de nous installer dans un futur proche, ne peut qu’être plus bénéfique que si nous travaillons sur des outils différents.
Ces objectifs étant multiples, il faut ensuite les catégoriser puis les mettre en ordre de priorité pour pouvoir mieux y répondre. Par expérience, une manière simple mais efficace est d’utiliser les définitions d’objectifs «core» et «non-core». C’est quelque chose que j’ai appris de nos clients, qui doivent se concentrer sur les activités qui génèrent de la valeur pour eux comme la gestion de leurs activités et de leurs investissements et qui nous confient la tâche de les assister dans l’administration de leurs sociétés.
Les objectifs «core» sont ceux qui sont prioritaires et le restent, ceci de manière structurelle et pour longtemps. Ces objectifs ne peuvent pas avoir comme seule réponse la technologie, aussi poussée et efficace soit-elle. Il faut les satisfaire avec une approche complète qui passe par la définition d’un ensemble d’éléments et ressources dédiées. Par exemple, lorsque nous avons défini comme objectif «core» d’offrir l’onboarding le plus rapide et efficace du marché pour tous nos nouveaux clients, nous avons élaboré un véritable projet dédié qui a abouti à une refonte de notre modèle organisationnel et à la mise en place d’une équipe pluridisciplinaire dédiée. Cette équipe que nous appelons le PDC (pour Pricing, Due Diligence & Contracting) est menée par Thierry Jacob, l’un de nos collaborateurs les plus seniors au Luxembourg, qui est en outre mon deputy MD. La technologie est bien évidemment présente dans ce projet puisque nous avons développé une solution interne dédiée, basée sur notre propre système, qui permet de relier toutes les différentes données de manière automatisée, et ceci dès la phase d’onboarding.
Lorsqu’on définit une approche stratégique et un projet, il faut savoir rester flexible.
Jean-Marie Bettinger, Managing director (SGG Luxembourg)
A contrario, un objectif «non-core» correspondra à un besoin important pour un aspect déterminé mais qui pourra avoir une solution spécifique et même immédiate. J’ai en tête l’exemple de «SGG Exchange», notre nouvelle solution qui permet le partage en ligne et 100% sécurisé de tous types de documents avec nos clients. C’est un besoin que nous couvrions par d’autres moyens, mais qui était jusque-là plus laborieux et moins rapide. Sa mise en place a certes été gérée par une équipé dédiée, mais la technologie utilisée existait déjà et nous avons fait le choix de focaliser l’effort sur un testing complet de la solution choisie plutôt que d’essayer un développement en interne.
De plus, ce que mon expérience m’as appris, y compris au sein de SGG, c’est que lorsqu’on définit une approche stratégique et un projet, il faut savoir rester flexible. Sur des projets à long terme et avec des enjeux complexes, les éléments qui sont en dehors de notre contrôle sont multiples et leur disposition dans un contexte donné peut avoir un impact plus important que prévu sur l’évolution d’un projet. Et à ce moment-là, il faut savoir prendre des décisions rapides. Par exemple, lorsque nous avons démarré notre transformation digitale il y a maintenant plus de deux ans, notre société avait un autre actionnaire majoritaire qui était à la fin de son cycle d’investissement. Le rythme de cette transformation était différent et on se laissait plus de temps. Avec l’arrivée du nouvel actionnaire qui a massivement investi et qui a un plan bien défini, nous avons mis un véritable coup d’accélérateur qui a consisté dans la mise en place d’un véritable projet de restructuration avec des moyens très importants. L’entièreté de l’organisation, y compris au niveau du senior management, a également dû s’adapter rapidement. Heureusement pour nous, ceci a bien fonctionné puisque nous avons su prendre les bonnes décisions et avons opté pour une approche participative, qui était cependant nouvelle comparée à la culture existante mais qui s’est révélée payante.
La transformation digitale n’est pas en processus fini.
«Et une dernière chose» comme disait Steve Jobs… en mot de fin, je soulignerai qu’au-delà de la question sur le choix d’une solution externe ou d’un développement interne, le plus intéressant dans le monde actuel est la prise de conscience que la transformation digitale n’est pas en processus fini. C’est un fait dont l’industrie financière en général, et notre groupe en particulier, ont bien pris conscience et c’est pour cela que dans tout projet que nous entamons, nous prenons comme acquis le fait que la technologie sera toujours une part essentielle de la solution. Ceci est une innovation en soi et un bel espoir pour le futur qui nous attend.