La digitalisation est sur l’agenda de tous les décideurs, car nous sommes arrivés au moment de bascule où la technologie n’est plus utilisée pour faire la même chose qu’avant, mieux, plus vite et moins cher, mais pour créer de nouveaux produits, de nouvelles offres, de nouveaux comportements qui seraient impossibles à imaginer sans cette technologie. Alors que les mots-clés des années 1990-2000 étaient efficacité, optimisation, qualité, nous parlons aujourd’hui de créativité, d’innovation, d’agilité, de rupture. Vu sous cet angle, il devient évident que la problématique des entreprises n’est plus la capacité à maîtriser la technologie, mais la possibilité d’induire le changement culturel qui leur permettra de l’exploiter différemment.
Faire évoluer la culture d’entreprise, ça n’est pas réorganiser.
Fabrice Croiseaux, CEO (InTech)
Le point fondamental qui différencie les Gafa (ou certaines start-up plus récentes) des entreprises classiques, c’est en effet leur culture. Or la culture, c’est l’ADN de l’entreprise, c’est ce qui fait qu’on a réussi jusqu’ici, que l’on est ce que l’on est! C’est aussi ce qui est le moins formalisé et le moins conscientisé dans l’entreprise. Faire évoluer la culture d’entreprise, ça n’est pas réorganiser. Il n’y a d’ailleurs pas (encore) de mot pour l’action qui consiste à modifier la culture d’entreprise pour faire advenir les changements nécessaires au développement ou à la survie de la structure dans son nouvel environnement.
Mettre à jour l’OS de l’entreprise
Il s’agit en fait de mettre à jour le système d’exploitation de l’entreprise. L’analogie est intéressante, mais ne donne pas les clés de la réussite. Il faut aller chercher du côté de l’holacratie pour avoir des clés concrètes pour la mise en œuvre.
Les managers sont les plus bousculés lors de la mise en place de ces modes d’organisation.
D’après Wikipédia, l’holacratie est un système d’organisation de la gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d’une organisation fractale d’équipes auto-organisées.
Ce sont les managers qui sont les plus bousculés lors de la mise en place de ces modes d’organisation. En effet, si la responsabilité des résultats reste entre les mains du ou des patrons, il n’y a plus d’autorité imposée liée à la structure. La prise de décision est décentralisée au plus près des personnes concernées avec une liberté et une transparence totale.
La technologie comme accélérateur du changement de culture
C’est ici que la technologie revient sur le devant de la scène. Non pas comme un objectif, mais comme un moyen. L’auto-adaptation permanente nécessite que les personnes soient connectées en continu et que l’information circule librement et avec fluidité.
La technologie n’est pas là pour remplacer les personnes.
Les objets connectés et les nouvelles interfaces utilisateurs permettent de récolter les données, les plateformes big data les stockent et les traitent en temps réel. L’intelligence artificielle et le machine learning transforment les données en informations, puis les informations en décisions. Ces décisions, proposées de façon décentralisée par des machines autonomes et validées par les utilisateurs, génèrent des transactions qui peuvent être exécutées rapidement sans tiers de confiance grâce aux technologies blockchain. Ce mode de fonctionnement, même s’il est déjà réalisable techniquement, n’est pour l’instant que très peu déployé. C’est pourtant le modèle cible vers lequel doivent tendre les organisations.
La technologie n’est pas là pour remplacer les personnes, mais pour leur permettre d’apprendre plus vite, de se libérer des tâches répétitives et de s’épanouir en créant de nouveaux produits, de nouveaux modes de fonctionnement. Ceci n’est possible que si l’organisation et la culture d’entreprise sont adaptées à la nouvelle réalité rendue possible par la technologie. Faire évoluer la culture d’entreprise dans ce sens, c’est là le véritable enjeu auquel sont confrontées les entreprises lors de leur transformation digitale. À l’ère du digital, le CEO est un «culture evolution officer».