Comment expliquez-vous l’émergence du mal-être et du stress au travail?
Carine Cardoni. - «Les entreprises doivent s’adapter à un environnement de plus en plus complexe, où les stratégies des entreprises n’ont pas été basées sur ces nouveaux paradigmes. En temps de guerre, l’armée américaine a mis en place ce que l’on appelle un contexte ‘VUCA’ (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté), qui est tout à fait adaptable au monde de l’entreprise.
L'environnement est ainsi susceptible de changer à tout moment, et de façon imprévisible, ce qui rend les business models à long terme souvent caducs. Ce contexte systémique va alors générer des incertitudes au sein de l’entreprise, de l’hyperactivité, de l’hyperinformation, et la nécessité d’élaborer des stratégies multiples pour faire face à la concurrence, alors même que le manque de repères rend l’interprétation des faits ambiguë.
Cette complexité impose une grande flexibilité et agilité de la part des employés, comme des managers, tout en créant de l’aversion et de la résistance au changement, car le cerveau humain n’est pas fait pour gérer autant d’imprévisibilité.
Quelles en sont les conséquences au quotidien?
«Cet état de fait rend le travail stressant, favorise les conflits et génère une pression forte. À cela s’ajoute le fait qu’un grand nombre de personnes ont peu, voire pas, de bonne intelligence émotionnelle, et que l’on ne donne pas de sens aux tâches demandées. Au final, la motivation et l’efficacité baissent.
Quel est justement le rôle des managers dans ce contexte?
«Ils ne sont pas préparés à agir dans cet environnement en mouvance perpétuelle, qui demande beaucoup: avoir une grande capacité d’adaptation, définir plusieurs scenarii en même temps, être doté d’une bonne intelligence collective pour faire émerger des idées, et les mettre en musique avec une équipe qui n’a pas forcément la capacité à assimiler ce mode de fonctionnement.
La difficulté réside dans le fait que la plupart des personnes n’ont pas les compétences de base du savoir-être, à savoir l’intelligence émotionnelle, la confiance en soi et l’estime de soi, la régulation de ses émotions, la capacité à prendre des décisions sous pression, ou encore la capacité à communiquer et à interagir de façon bienveillante. Ceci est d’ailleurs valable pour le manager, comme pour l’équipe qu’il gère.
Comment un manager peut-il alors allier au mieux exigence et bienveillance?
«Il faut d’abord que la personne qui manage soit exemplaire pour qu’elle soit crédible et légitime dans son poste et aux yeux de ses équipes. Après, il est indispensable d’expliquer ce que l’on attend de ses employés, donner un cap et du sens, et donc adopter un «leadership directionnel», ce qui ne veut pas dire directif.
Il faut également faire attention à la personne à qui l’on demande quelque chose: les attentes du manager doivent ainsi correspondre aux aptitudes de l’employé. Pour une compréhension mutuelle, il convient aussi de laisser s’exprimer les attentes du collaborateur. Pour y allier la bienveillance, le manager doit avant tout aimer les interactions avec les gens.
Le vrai challenge d’un manager consiste à parvenir à s’entendre et à bien travailler avec l’ensemble des profils constituant son environnement de travail.
Quelles sont les qualités indispensables à avoir pour un manager?
«Il y en a beaucoup, notamment le fait d’éviter le jugement, d’avoir des capacités empathiques, de reconnaître le travail des gens, d’accepter les erreurs, d’accompagner les personnes en difficulté, d’accepter les autres avis (donc démontrer une ouverture d’esprit), de faire confiance, ou encore d’être à l’écoute des besoins et des idées des autres.
Et quel serait, selon vous, le pire profil de manager?
«Un profil de spécialiste, doublé d’un perfectionniste. Il s’agit là de personnes très critiques, qui ont besoin de tout contrôler et qui ne s’intéressent qu’à leur spécialité, donc avec peu d’ouverture d’esprit.
Un manager doit être un généraliste, avec de la flexibilité, une vision, une capacité d’absorption, de transmission, une bonne écoute et une bonne communication.
Est-il plus difficile d’être manager dans les conditions actuelles?
«Oui, c’est le cas. Les managers actuels subissent de la pression de toutes parts: de leur propre responsable, de leur équipe et des relations extérieures.
Le vrai challenge d’un manager consiste aussi à parvenir à s’entendre et à bien travailler avec l’ensemble des profils constituant son environnement de travail: les personnalités minutieuses, créatives, rigoureuses, entrepreneuses, perfectionnistes, mais aussi les personnes négatives, quels que soient les efforts fournis, les personnes «victimes» qui ne se sentent jamais responsables de rien, celles à l’écoute active, etc.
Quid des femmes aux postes de management?
«Une femme est plus facilement jugée. Et on laisse passer moins de choses aux femmes lorsqu’elles dirigent. Du coup, elles sont souvent plus rigides, exigeantes et stressées, du fait de cette pression d’avoir davantage à prouver.
Les femmes vont donc avoir tendance à forcer le trait et, pour trouver leur place, à adopter des attitudes qui ne leur ressemblent pas forcément. Les femmes managers prendront au final leur travail plus à cœur, et iront moins au golf pour réseauter...
Les jeunes générations sont-elles plus difficiles à manager?
«Non, c’est le contraire. Elles sont plus flexibles, plus proactives et ont souvent un profil plus entrepreneurial. Mais les jeunes générations n’ont plus envie de travailler dans un environnement pyramidal. Dans une organisation très hiérarchisée, elles vont donc soit entrer dans le moule, soit quitter l’entreprise.
90% de notre journée est faite d’émotions, mais elles n’ont malheureusement pas leur place au travail.
Les émotions ont-elles leur place au travail?
«Les émotions sont importantes, mais elles n’ont malheureusement pas leur place au travail. Mais ce n’est pas de la faute de l’entreprise: dès le plus jeune âge, les émotions ne sont pas prises en considération.
Or, 90% de notre journée est faite d’émotions, et nous en ressentons environ 10.000 par jour. Elles jouent sur notre bien-être, notre santé, notre performance au travail, et ont un impact sur toutes nos relations. Il faudrait travailler avant tout sur notre écoute, car, selon la manière dont on écoute, la réaction et la relation avec l’autre seront différentes.
Il s’agit aussi d’être conscient du fait que nous devons d’abord nous assurer que nos besoins sont nourris pour comprendre ceux des autres. En effet, pour toute action, il existe un besoin à combler (de sécurité, d’authenticité, de compréhension, etc.).
Quel rôle peuvent jouer les ressources humaines dans ce contexte?
«Elles doivent être formées à toutes ces évolutions sociétales, qui nécessitent des profils bien différents de ceux qui existent actuellement dans les entreprises. Ce qui est malheureusement rarement le cas. Peu d’entreprises utilisent des tests en lien avec les compétences émotionnelles et relationnelles pour s’assurer qu’une personne sera à la hauteur, tant d’un point de vue managérial, que d’un point de vue stratège.
Souvent, on choisit des managers par défaut, parce qu’il faut remplacer celui qui vient de partir. Cela pouvait être valable dans le passé lorsqu’on leur demandait de faire exécuter des tâches. Aujourd’hui, cela n’est plus du tout le cas.
Il en est de même pour les collaborateurs, qui ne sont pas outillés pour faire face à ces nouveaux paradigmes. Il existe finalement une dichotomie entre l’évolution de la société et la façon de travailler au sein des entreprises, avec des profils adaptés. Ce qui me laisse penser que, malheureusement, le mal-être va perdurer tant que nous n’aurons pas adapté nos méthodes de travail et nos comportements.
Une des clés, c’est bien entendu le système éducatif dans son ensemble, dans lequel il est important d’ajouter des modules de compétences émotionnelles, afin de permettre aux enfants d’aujourd’hui d’être les adultes flexibles, bienveillants et bons communicants de demain.»