PLACE FINANCIÈRE & MARCHÉS — Banques

En couverture du Paperjam de mai

«Il est temps de passer à un développement plus durable»



Béatrice Belorgey espère que la crise du Covid enclenchera la prise de conscience qu’il est temps désormais de passer à un développement plus durable. (Photo: Andrés Lejona/Maison Moderne)

Béatrice Belorgey espère que la crise du Covid enclenchera la prise de conscience qu’il est temps désormais de passer à un développement plus durable. (Photo: Andrés Lejona/Maison Moderne)

Béatrice Belorgey a pris les rênes de BGL BNP Paribas en juillet 2020. Arrivée en pleine période de pandémie, elle a dû accompagner le basculement des activités de la banque en mode Covid. Un véritable défi, qui n’a pas empêché la BGL de produire un résultat net de 398,3 millions d’euros, en progression de 15%. Si la banque a su prouver sa résilience, Béatrice Belorgey insiste sur la croissance et sur la nécessité de se digitaliser.

Vous avez été nommée à la présidence du comité exécutif de BGL BNP Paribas et responsable pays du groupe au Luxembourg en juillet dernier. Pouvez-vous nous parler un peu de vous et de votre parcours?

Béatrice Belorgey . – «Mon diplôme de l’Institut d’études politiques de Paris en poche, j’ai tout de suite rejoint BNP Paribas, entreprise dans laquelle j’ai fait, jusqu’à aujourd’hui, tout mon parcours. Un parcours très diversifié. D’abord analyste crédit, j’ai ensuite passé 10 années dans la partie Corporate and Investment Banking, en commençant par le trading sur les taux pour finir responsable de l’équipe de trading obligataire, avant de passer sur la partie actions. C’est à ce moment-là que j’ai suivi le cursus pour devenir analyste financier, parce que, pour les dirigeants d’entreprise, il était très important d’avoir des interlocuteurs qui comprennent leur business et qui soient capables de bien apprécier la valorisation de leur entreprise.

Puis, je suis arrivée au Luxembourg en 2000, pour mon premier séjour dans la banque privée comme membre du comité exécutif de la banque privée de BNP Paribas Luxembourg. J’ai ensuite rejoint l’équipe Relations investisseurs, où, durant toute la crise financière, j’étais à l’écoute des investisseurs et des analystes. C’est à ce moment-là qu’a eu lieu la fusion entre la BGL et le groupe. Cela a été une période passionnante et formatrice. Puis, je suis retournée dans la banque privée en France, où j’ai passé huit ans à la tête de la plus grosse banque privée du groupe, que j’ai quittée avec un peu plus de 100 milliards ­d’euros d’actifs sous gestion.

Et en juillet dernier, j’ai pris la direction de BGL BNP Paribas, ce qui me permet de capitaliser sur cette diversité d’expériences que j’ai eues et d’avoir la gestion complète d’un établissement financier sur l’un des quatre marchés domestiques du groupe, qui opère en outre dans une économie dynamique.

Ce deuxième passage au Luxembourg était-il un choix personnel ou un aléa de carrière?

«Lors de mon premier passage, j’avoue avoir suivi mon mari. Ce n’était pas un choix personnel. Ce premier séjour nous a laissé de très bons souvenirs. Toute la famille a été heureuse ici, séduite à la fois par les activités professionnelles, artistiques et sportives. Nous avons été surpris par la très grande dynamique de la vie culturelle. Je crois que l’on n’est jamais allé autant à l’opéra et à des concerts de toute notre vie que lors de notre premier séjour ici.

Je n’ai, à l’époque, pas eu d’autre choix que de repartir, parce que la banque me l’a demandé. De manière un peu rapide, même… Du coup, j’étais très heureuse de pouvoir revenir pour ce deuxième séjour, notamment parce que le premier avait été un peu écourté.

Quand on fait Sciences Po Paris, on se destine généralement à une carrière publique ou politique. Pourquoi avoir choisi la banque?

«En France, pour faire une carrière publique, il faut passer par les concours administratifs, qui sont, quels qu’ils soient, très difficiles. Les réussir est une question de volonté. Mais il faut que l’on se projette complètement là-­dedans, ce qui n’était pas mon cas. Je faisais à l’époque beaucoup de choses à côté de mes études: du bateau, du ski… et passer un à deux ans à m’enfermer pour préparer des concours administratifs n’était pas tellement dans mes projets. Par ailleurs, je me mariais, et donc je voulais commencer à travailler. Et comme je voulais faire une carrière diversifiée, assez naturellement, mon choix s’est porté sur la banque. Un choix que je n’ai jamais regretté.

Pas plus que la décision d’entrer à Sciences Po. Outre la satisfaction d’y être entrée – car ce n’était pas évident –, cela a été très formateur. J’ai beaucoup capitalisé sur cette formation très généraliste.

Quelle est votre journée de travail type?

«J’arrive à la banque à peu près à 7h45, après un copieux petit-déjeuner, afin d’être opérationnelle dès 8 h pour les premiers ­rendez-vous et les premières réunions de la journée. ­Ensuite, il y a de nombreuses rencontres avec mes collaborateurs rapprochés, beaucoup de réunions et de comités sur les projets de transformation, et plus globalement sur tout ce qui touche à la gestion d’une banque au quotidien. Je consacre également beaucoup de temps aux questions relatives aux ressources humaines. L’administration d’une entreprise, c’est aussi la gestion des équipes, des hommes et des femmes. Il faut passer du temps là-dessus.

À 18h, on arrête les rendez-vous. Du moins, on essaie… Après, je m’occupe des e-mails restants dans ma boîte, des derniers coups de fil à passer, et je quitte mon bureau aux alentours de 20h.

Je suis convaincue que plus les collaborateurs se sentent à l’aise, plus ils sont efficaces et productifs.
Béatrice Belorgey

Béatrice Belorgey,  CEO,  BGL BNP Paribas

Comment définiriez-vous votre style de management?

«Je suis très à l’écoute. Ce qui me permet de bien connaître les personnes. Je laisse beaucoup les gens s’exprimer, pour que se ­dessine un consensus. Et s’il tarde à arriver, on va dire que j’aide un peu à la solution. Et puis, je pense que je suis assez bienveillante. Je suis convaincue que plus les collaborateurs se sentent à l’aise, plus ils sont efficaces et productifs. Sous la pression, il n’y a rien de constructif qui sorte, ce n’est pas efficace.

Cela étant, être à l’écoute et bienveillante n’empêche pas une certaine exigence. Tout le monde doit s’y mettre, et il faut que les choses soient faites de manière efficace. Si ce n’est pas le cas, tout le monde devra ­travail­ler plus.

Quelles sont, ou ont été, vos principales sources d’inspiration?

«J’ai été pas mal inspirée par certains de mes enseignants à Sciences Po. J’ai eu la chance d’avoir des enseignants de très haut niveau, souvent exigeants – très exigeants –, mais bienveillants. Ce qui n’est pas toujours le cas. J’ai aussi beaucoup appris auprès de certains managers avec lesquels j’ai travaillé. Tout ce que je trouvais bien d’eux, je le prenais.

Pour ce qui est des livres, j’ai des goûts très variés, mais j’aime bien quand il y a des références historiques. Quant à la musique, j’aime beaucoup l’opéra, avec une préférence très claire pour Verdi.

Qu’est-ce qui vous préoccupe dans le monde, aujourd’hui, et vous pousse à vous engager?

«C’est d’abord clairement l’urgence climatique et tout ce qui tourne autour du développement durable et de la préservation de la biodiversité.

Le sort des personnes âgées me préoccupe également. Elles ont un poids de plus en plus important dans nos sociétés occidentales et sont, dans le même temps, mises de côté. Je ne pense pas que l’on pourra continuer longtemps comme ça. La condition des jeunes entrepreneurs m’interpelle également, plus que jamais, même, avec la crise sanitaire que l’on traverse.

Vous sentez-vous, à votre poste actuel, ou dans vos postes passés, comme une femme d’influence?

«On influence à la fois beaucoup et pas assez. Et sûrement pas autant qu’on le souhaiterait…

Rétrospectivement, je crois que la première fois où j’ai ressenti que j’avais une influence significative, c’était lorsque je m’occupais des relations investisseurs du groupe en pleine crise financière. J’écoutais du matin au soir les analystes et les actionnaires/investisseurs pour bien comprendre leurs questions, leurs interrogations, leurs doutes, que je devais relayer à la direction générale.

Par ailleurs, dans mon rôle de responsable de la banque privée en France, gérant 100 milliards d’euros d’actifs, j’ai considéré qu’il était important, et de ma responsabilité, de ­permettre à nos clients, qui, en investissant, avaient un formidable pouvoir, de rencontrer des gens qui pouvaient leur donner des idées ­d’investissements à impact positif. Dans cette optique, j’ai noué un partenariat avec Habitat et ­Humanisme, une association qui lutte contre le mal-logement et pour l’insertion des personnes en difficulté, pour permettre à nos clients de participer à des projets comme des logements sociaux ou des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad). J’ai également conclu un partenariat très important avec France Angels – la fédération nationale française des business angels – afin de permettre à nos clients ­d’investir dans des start-up.

Évidemment, la banque n’interagissait pas dans ce processus. La volonté était de permettre à nos clients, qui veulent de plus en plus donner du sens à leurs investissements et à l’épargne, de se rapprocher de projets répondant à cette attente.

Je pense que la place des femmes dans la banque est la même que celle des hommes. Il n’y a pas une place spécifique.
Béatrice Belorgey

Béatrice Belorgey,  CEO,  BGL BNP Paribas

Influence, toujours… Que pensez-vous de la place des femmes dans la banque?

«Je pense que la place des femmes dans la banque est la même que celle des hommes. Il n’y a pas une place spécifique. Ce qui est important, c’est d’avoir des équipes diversifiées, de manière à avoir la plus grande richesse possible de points de vue, de suggestions. Tout simplement. On va quand même dire qu’il y a encore un peu de travail pour y arriver.

Tous les membres du comité exécutif du groupe ont signé une charte qui s’appelle «Jamais sans elles». Tous ses signataires ­s’en­ga­gent à ne jamais participer à une réunion ou une table ronde où il n’y a pas de femmes. Ce n’est pas très compliqué, et cela peut contribuer à faire évoluer les esprits.

Quelles sont vos missions et vos ambitions pour BGL BNP Paribas?

«Elles sont grandes! À court terme, c’est de continuer à accompagner nos clients dans cette crise sanitaire et de contribuer à la relance. Nous pensons qu’elle se fera progressivement dans le courant de l’année 2021. C’est important pour nous d’être un acteur majeur dans la contribution à cette relance de l’activité en 2021.

À plus long terme, ce qui m’importe, c’est d’abord de continuer à développer la banque en nous appuyant sur notre modèle diversifié avec des franchises fortes en banque privée et en corporate. Opérer dans beaucoup de métiers différents est une chance. Cela nous permet d’avoir beaucoup de leviers de développement pouvant se passer le relais selon les périodes. De plus, tous nos métiers peuvent travailler entre eux, interagir. Forcément, cela développe le cross-selling, qui permet à la banque de croître un petit peu plus vite que si l’on n’avait qu’un seul segment de clientèle. Il faut également continuer à investir pour améliorer notre efficacité opérationnelle. La pression réglementaire s’accroît, cela génère énormément de travail, de tâches qu’il faut automatiser.

Il faut également énormément investir pour digitaliser encore davantage les parcours client.

Quelle a été votre première décision à la tête de BGL BNP Paribas?

«Oh, cela n’a pas été très difficile: réduire le nombre de comités, et pour ceux qui ­restaient, réduire d’un tiers la volumétrie des présentations qui y étaient faites. Pour donner du temps aux équipes pour agir en faveur du ­développement de la banque, justement.

Vous êtes, pour ainsi dire, arrivée avec le Covid. Qu’est-ce que la pandémie a changé dans la manière de fonctionner de la banque?

«On ne peut pas parler de 2020 sans parler du contexte dans lequel la banque a dû opérer, et de la façon dont elle a dû s’adapter pour assurer l’accompagnement des clients et la continuité des opérations. Bien entendu, ce qui était pour nous absolument essentiel, c’était de préserver la santé de nos collaborateurs et de nos clients. Ainsi, les premières mesures ont consisté à se mettre en télétravail progressivement, et puis, à la rentrée des congés d’été, on a franchi une étape supplémentaire en s’organisant en équipes séparées, ce qui veut dire que, dans une même unité, on a séparé les équipes en deux, et ces deux morceaux ne se croisent jamais. On divise ainsi par deux les risques de contamination.

Ce mode de fonctionnement est en place depuis septembre, et, depuis ce moment, on a des collaborateurs qui n’ont pas revu l’autre partie de l’équipe. Pour ceux et celles qui doivent travailler sur site, ces équipes ont été séparées et travaillent dans des espaces ­différents. On a la chance d’avoir des locaux très spacieux. On en a donc profité.

Cela complique quand même la tâche dans les activités quotidiennes?

«Il y a un élément qui est très important dans ce contexte, c’est que les collaborateurs sont plus loin, et donc, les managers les voient moins. Tout se fait beaucoup à distance, il faut donc une écoute plus attentive. Il faut certainement aussi beaucoup plus de bienveillance. Nous sommes très vigilants. Nous faisons régulièrement des enquêtes pour prendre le pouls de nos équipes à distance et voir comment elles vont. Et nous analysons les résultats de cette enquête avec l’ensemble de nos managers.

Pour ce qui est de nos clients, évidemment, au-delà de toutes les précautions que nous avons mises en place en respectant scrupuleusement les recommandations des autorités sanitaires, il a fallu les guider en les encourageant à privilégier des canaux à distance pour toutes leurs opérations les plus courantes. Cela a impliqué un gros travail d’accompagnement de la part de nos équipes. On a la chance d’avoir un modèle omnicanal, c’est-à-dire que, quand le client a besoin d’interagir avec la banque, c’est lui qui choisit comment: il prend son téléphone ou il utilise le web banking, soit sur son ordinateur, soit sur son smartphone.

Du coup, il a vraiment fallu encourager les clients à utiliser tous ces moyens à distance pour leur permettre d’éviter de se déplacer et de prendre les risques qui vont avec ces déplacements. Vraiment, on a noté une formidable mobilisation de nos équipes pour parfois résoudre des difficultés de certains clients qui étaient un peu la quadrature du cercle. Et avec un peu d’ingéniosité, d’énergie, je crois qu’on est toujours arrivé à répondre à ces questions.

Je crois qu’on peut dire que cette organisation, qu’il a fallu mettre en place relativement vite, et notre modèle omnicanal nous ont permis d’opérer et d’assurer la continuité des opérations de la banque. Une fois cette organisation mise en place, les équipes se sont mobilisées pour accompagner les clients pour trouver des solutions à leurs difficultés.

La question de la rentabilité des établissements bancaires est au cœur des interrogations des autorités prudentielles et des analystes. Quel est votre avis sur le sujet?

«Il y a en effet une forte pression sur la ­rentabilité des banques, et elle résulte de deux facteurs différents.

Le premier de ces facteurs est lié aux conséquences des crises financières qui se sont succédé depuis 2008. La réponse des régulateurs aura été, pour faire simple et schématique, de renforcer considérablement les exigences de capitaux propres que les banques devaient avoir (Bâle III, puis Bâle IV) et de renforcer considérablement les règles en matière de protection des clients (Mifid II). La protection des intérêts des clients est un sujet ­crucial: on parle de la confiance même des gens dans le système bancaire. Tout cela a impliqué des investissements absolument considérables de la part des banques. Et n’oublions pas les coûts liés à la hausse de la pression réglementaire qui continue sur d’autres volets qui sont tous très importants, comme la lutte contre le blanchiment.

Le deuxième facteur, c’est la baisse très forte des taux d’intérêt due aux politiques monétaires des banques centrales très accommodantes, d’abord en réponse à la crise de 2008, et maintenant en réponse à la crise sanitaire. Ce renforcement mène à des taux négatifs importants qui grèvent considérablement les revenus de la banque. Tous les soirs, les excès de dépôts qui ne sont pas replacés sont placés à –50 points de base à la Banque centrale européenne. Donc, forcément, ça veut dire que cette baisse de revenus doit être compensée par une amélioration de l’efficacité opérationnelle.

Les établissements bancaires sont-ils à même de relever ce double défi?

«Je crois qu’il faut d’abord dire que ce ne sont pas les seuls défis.

Il y en a un troisième, qui est celui de la digitalisation. Le changement des habitudes de nos clients nécessite d’adapter tout notre dispositif de joignabilité et d’améliorer la capacité à répondre rapidement à leurs demandes. Aujourd’hui, les clients consomment la banque, comme n’importe quel autre service, un téléphone à la main. Commander un billet de train prend 30 secondes. Et vous voulez que ce soit bien fait, que votre billet soit disponible dans votre app. Les clients demandent au quotidien la même chose aux banques — banques qui doivent en plus être capables, à certains moments, d’apporter le service à valeur ajoutée qu’attend le client. Le bon conseil, la bonne suggestion… C’est à nous de trouver le bon équilibre entre la banque «au quotidien», délivrée rapidement et à distance, et les services à valeur ajoutée prodigués par un conseiller via le canal que le client aura choisi d’utiliser.

Tout cela mis bout à bout nécessite ­d’in­vestir – ce qui grève la rentabilité – et beau­­coup plus de fonds propres — ce qui grève la profitabilité.

Pour bien opérer aujourd’hui, il faut bien connaître les règles du jeu, il faut être capable de mener des projets de transformation importants et avoir la capacité d’investir afin d’améliorer l’efficacité opérationnelle.

Et les petits acteurs?

«C’est beaucoup plus difficile pour les acteurs plus petits que pour les grands groupes. C’est incontestable. Après, oui, peut-être que ça mènera à des rapprochements…

Si vous étiez chef économiste, conseilleriez-vous à vos clients d’investir dans le secteur de la finance et des banques?

«Oui. Mais cela dépend du point d’entrée.

Le groupe a la volonté de réduire son réseau d’agences. Cette volonté se traduira-t-elle sur le terrain au Grand-Duché? Quelle est la place du réseau dans l’omnicanal?

«Le groupe adapte en permanence son dispositif d’agences aux usages des clients. Mais, en même temps, il investit considérablement pour que le client puisse justement ­travailler en ­interaction avec la banque, quel que soit le canal utilisé (téléphone, web, app…). Ce qui importe pour nous, c’est que chaque client choisisse son moyen de contact et que l’on puisse répondre à ses sollicitations rapidement. Pour citer quelques chiffres, on a eu une baisse de 50% des opérations dans les agences en 2020, et, par ailleurs, une explosion des virements via les smartphones et des entrées en relation digitales. Donc, voilà, il faut continuer à nous adapter en ce sens. Sans oublier aussi d’accompagner nos clients dans un développement plus durable, un financement plus vert, des investissements plus socialement responsables. Ça, c’est aussi quelque chose qui est très important pour nous.

Au final, c’est un jeu de vases communicants dans lequel l’agence reste une brique.

Pensez-vous que la crise du Covid a changé le rôle des banques dans nos sociétés?

«Le rôle de la banque, c’est de permettre à la fois aux entreprises de se développer et aux particuliers de concrétiser leurs envies et leurs besoins. La banque est d’abord un facilitateur. Après, c’est un facilitateur qui a aussi les moyens de suggérer certaines ­solutions plutôt que d’autres. Et là, je reviens au rôle que peut avoir une banque pour une économie plus durable.

Et quid de l’image des banques? Désastreuse après 2008, et en première ligne aujourd’hui. Pensez-vous que l’on voit désormais les banques comme un partenaire des sociétés?

«Ce que révèle cette crise, c’est le caractère essentiel et l’utilité des banques pour les clients et pour l’ensemble de la société. Les banques se sont beaucoup mobilisées pour accompagner les clients particuliers qui se retrouvaient sans web banking, et donc en grande difficulté au moment du premier confinement, car ils ne pouvaient pas se déplacer. Elles se sont mobilisées aussi pour les entreprises, en travaillant avec l’État luxembourgeois pour la mise en place de moratoires et de prêts garantis, et pour conseiller les clients face à ces instruments. Durant notre exercice 2020, nous avons accordé 5.322 moratoires sur les activités luxembourgeoises afin d’aider nos clients à faire face à des difficultés imminentes de trésorerie, et une centaine de prêts garantis par l’État. Les banques se sont donc ­beaucoup mobilisées. Nous verrons si cet engagement portera ses fruits dans les enquêtes d’opinion d’ici quelque temps. Ce serait bien que l’image du métier s’améliore. Mais je n’en suis pas certaine.

Les équipes ont été formidables durant la crise. Elles ont redoublé d’efforts et d’attention, et ont eu à cœur de mener des opérations solidaires pour venir en aide aux personnes qui étaient les plus démunies face à cette pandémie, et aussi aux personnels de santé.

On se souvient que la crise est arrivée très vite et que, partout, les professionnels de santé manquaient de masques. Il se trouve que nous en avions. Partout dans le monde, le groupe a donné ces masques aux professionnels de santé. Au Luxembourg, ce sont 35.000 masques qui ont été cédés… Nous avons donné 100.000 euros à la Fondation Robert Schuman, à Caritas Luxembourg et à la fondation Stëmm vun der Strooss. Pendant tout l’été, nous avons prélevé un pourcentage des commissions des paiements par carte que faisaient nos clients pour à la fois faire à nouveau une donation à Caritas Luxembourg et accompagner des clients qui étaient confrontés à des difficultés pour se loger. Et on a fait la même opération à l’automne, en prélevant un pourcentage de nos commissions sur ­certains placements, au bénéfice de la fondation Stëmm vun der Strooss.

La banque a accéléré ses projets autour du développement durable. Notre deuxième rapport RSE, publié en même temps que notre rapport annuel, recense toutes les initiatives prises dans le cadre des quatre critères que nous nous attachons à suivre dans des sujets économiques, sociaux, civiques ou environnementaux. Tout cela reflète ma forte conviction que notre croissance devra être durable, ou elle ne sera pas.

Plus largement, quel sera, selon vous, l’impact du Covid sur notre société et nos modes de vie? Et quelle leçon aimeriez-vous que l’on tire de cette crise?

«Je crois que l’on s’est retrouvé du jour au lendemain dans une situation totalement inattendue, où il a fallu tout faire à distance. Je pense que les banques, la société, enfin, tout le monde s’est quand même adapté de manière assez remarquable à ce nouveau paradigme, et je pense que cela montre qu’il y a une capacité d’adaptation de la société plus forte que celle à laquelle on pouvait s’attendre.

Dans cette crise, qui par ailleurs est à la fois très profonde et qui a généré beaucoup de malheur tout autour, il y a eu des côtés positifs. On s’est «débrouillé pour faire». Au ­quotidien, nos équipes se sont vraiment débrouillées pour fonctionner, aider et accompagner.

Je pense que la crise a aussi renforcé un certain besoin de solidarité. Ce que je considère comme très positif. J’espère que cela enclenchera une vraie prise de conscience sur le fait qu’il est temps de passer à un développement plus durable.

Quels sont, selon vous, les trois moments-clés de votre vie?

«Le premier serait mon entrée à Sciences Po, parce que cela a entraîné pas mal de choses ensuite. Et c’était aussi une grande satisfaction personnelle. Le deuxième moment-clé, c’est la rencontre avec mon mari, parce que cela aussi a induit pas mal de choses derrière.

Le troisième moment, quant à lui, est lié à ma vie professionnelle: c’est lorsque j’ai pris la responsabilité de l’équipe Relations investis­seurs de la banque. S’ensuivirent sept années de contacts quotidiens avec la direction générale de la banque — contacts particulièrement intenses durant la crise financière. On n’est plus pareil après.»

Cet article a été rédigé pour l’édition magazine de  Paperjam datée de mai  qui est parue le 29 avril 2021.

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