«Il a toujours été facile pour moi de trouver la solution technique», explique Nadja Borges. «C’est ce pourquoi je suis douée. Le vrai défi consiste à convaincre les autres.» Toute première directrice de l’innovation de l’administrateur de fonds Saltgate Management, Nadja Borges a mené une brillante carrière dans le domaine du capital-investissement, avec des passages chez Akina, Unigestion et Reichmuth & Co. Elle travaille «de l’avant vers l’arrière», comme elle le dit, afin que les gestionnaires d’actifs alternatifs puissent s’adapter aux nouveaux défis d’un marché en mutation.

Cela englobe beaucoup de choses, de l’amélioration de l’efficacité des transactions à l’exploitation des données, souvent les deux. Un exemple en est donné en 2018, lorsque Nadja Borges, avec le fournisseur de technologie AssetMetrix, a lancé un portail permettant aux clients d’accéder à chaque société du portefeuille à laquelle ils étaient exposés. Commun sur les marchés cotés, mais presque inédit dans l’espace de gestion d’actifs alternatifs. «Auparavant, les clients devaient passer en revue des feuillets PDF pour connaître leur exposition aux sociétés sous-jacentes», explique Nadja Borges.

Le portail, créé au sein d’Unigestion, a été reconnu par le fournisseur d’informations sur le secteur, Private Equity International, et a valu à Nadja Borges de figurer parmi les premiers leaders de la liste «Future 40», liste qui regroupe les gens qui façonneront le monde du capital-investissement au cours de la prochaine décennie.

Le portail a été mis au point alors que deux sociétés fusionnaient pour n’en former qu’une. «Cela a nécessité beaucoup de négociations», déclare Nadja Borges. «Il a fallu persuader deux entreprises aux objectifs très différents.»

«Connectés aux autres pour trouver des solutions»

Si Nadja Borges est aujourd’hui rompue à la recherche du consensus, cela ne lui a pas toujours été naturel.

«Au début de ma carrière, j’ai dû apprendre quelque chose de difficile», déclare-t-elle. Cela s’est passé lorsqu’elle était COO de l’ancien courtier en valeurs mobilières Plenum Securities, en Suisse. Elle a eu l’idée d’un «changement relativement mineur» consistant à connecter un fournisseur de données de marché avec les propres données de l’entreprise, afin d’aligner leurs sources et de s’assurer que les données utilisées étaient comparables.

«Je pensais que les gestionnaires de portefeuille allaient adorer ça», raconte Nadja Borges. Elle avait tort. L’initiative fut mal reçue, mais elle en tira une leçon précieuse: «Ce n’est pas le message que j’envoie qui compte, c’est la façon dont il va être reçu.»

Frappée par son insuccès, Nadja Borges s’est tournée vers un coach pour l’aider à comprendre comment elle pouvait mieux faire. Ensemble, ils ont examiné le processus et le message délivré. «J’ai dû faire appel à mon réseau. C’est une vraie leçon, de la même manière que les données doivent être connectées à d’autres ensembles de données comme un multiplicateur, nous devons être connectés aux autres pour trouver des solutions.»

Grâce à des conversations avec son coach et à un grand examen de conscience sur la façon de convaincre les gens, elle a réalisé que son erreur avait été d’arriver avec la solution clé en main. «Les gens questionnent et argumentent. J’aurais dû les écouter.»

Si c’était à refaire, Nadja Borges aurait d’abord écouté les arguments des gestionnaires de portefeuille. «Quelles sont les raisons pour lesquelles le processus actuel a été mis en œuvre? Pensez-vous qu’il peut encore être appliqué dans l’environnement actuel? Dans un monde parfait, comment serait-il?» Cette approche lui aurait permis de prendre du recul et de réfléchir à son propre projet, lui aurait donné le temps de mettre au point sa tactique et sa stratégie, et finalement de s’engager. «J’avais besoin de savoir à qui je m’adressais», dit-elle.

Elle aurait également utilisé les changements proposés dans d’autres départements comme levier. «Imaginez que nous puissions obtenir le changement que vous souhaitez dans l’autre département? Est-ce que vous changeriez aussi?» Elle pense que cette approche aurait vraiment fait la différence. «Même si vous avez le soutien de la direction, vous devez toujours obtenir l’engagement de tous les membres de l’organisation. J’ai appris cela.»

À la suite de cette expérience, Nadja Borges est devenue fascinée par la négociation. «Je lis des livres sur le sujet, je regarde des choses, je cherche du coaching.» Elle est devenue une véritable mine d’informations sur le sujet.

«La personne la plus importante que vous devez connaître dans toute négociation, c’est vous-même. Il y a cinq styles différents: duel, engagement, compromis, évitement ou accommodement. Et la plupart des gens sont un mélange de deux – un style principal et un style de repli. Si je suis accommodante comme solution de repli, alors tout le monde sait que s’ils parlent assez longtemps, je vais céder.»

Pourtant, malgré sa vaste expérience, Nadja Borges rencontre toujours deux principaux points de friction lorsqu’il s’agit de changement.

«L’un est le manque de soutien de la direction, ou une résistance et un manque de soutien à un changement particulier.» Dans ces circonstances, elle a constaté qu’il est utile de proposer des incitations à la fois au plaisir et à la douleur. «Quelle est l’alternative si nous ne changeons pas? Expliquez-leur. Cela solutionne 85% des points de friction de la négociation.»

Le deuxième point de blocage commun est constitué par les mauvaises expériences passées. «Certaines entreprises en ont assez du changement. Pour briser ce schéma, je leur donne une histoire à succès dès le début du processus. Les gens ont besoin de bonnes expériences pour changer leurs valeurs, leurs croyances et leurs comportements.»

Selon elle, dépasser des points de blocage est le secret de la réussite. «Une fois ces obstacles surmontés, le processus de changement n’est plus qu’une course vers la ligne d’arrivée. Les gens veulent changer, mais les histoires qu’ils racontent en rentrant chez eux le soir comptent. Leur contribution compte.»

Les données dans la sphère de la gestion d’actifs alternatifs

Le rôle d’un directeur de l’innovation est relativement nouveau, mais nécessaire, alors que les changements balaient l’univers de la gestion alternative. En raison, notamment, de leur nature, les gestionnaires d’actifs alternatifs n’ont pas accès aux mêmes données que pour les actifs cotés.

«Par le passé, la seule façon d’obtenir des données sur les fonds alternatifs était de regarder les fonds de pension américains qui sont obligés de publier leurs données en vertu de la loi sur la liberté d’information, et de voir à partir de ces informations comment nos actifs sont évalués en comparaison», explique Nadja Borges.

Toutefois, la situation est en train de changer. Au cours des deux dernières années, l’afflux de fonds a créé de nouvelles liquidités, ce qui a modifié la stratégie des gestionnaires de portefeuilles d’actifs privés, qui sont passés d’une stratégie «commit and hold» à une stratégie de gestion active. Dans le même temps, les bases de données commerciales telles que Preqin et Pitchbook ont, au cours des cinq dernières années, encouragé les gestionnaires de fonds à fournir de manière proactive des détails sur leurs fonds, rendant publiques des informations qui étaient auparavant privées.

Le résultat est un trésor de grands volumes de données.

«Il y a tellement de possibilités», explique Nadja Borges. «Les modèles de tarification, par exemple. Les données sont déjà présentes. Sur la base de données historiques et d’une approche économétrique, nous pouvons maintenant utiliser ces données pour élaborer des tarifs automatisés sur mesure pour les besoins spécifiques des clients. Si nous savons ce que les différents services doivent coûter, nous pouvons automatiser nos contrats. Je ne m’arrête pas là. Si vous pouvez combiner des données statiques et des données transactionnelles, vous pouvez créer un hub de données.»

Les changements dans la façon dont les données sont mises à disposition dans le monde des actifs alternatifs mettent sous pression la structure de frais existante des fonds de fonds, car les conseillers qui faisaient auparavant les introductions sont évincés par la nouvelle disponibilité des informations.

Les efforts des gestionnaires d’actifs pour rester en tête des changements sont évidents dans la nouvelle demande de spécialistes des données et de responsables de l’innovation dans ce domaine.

«C’est merveilleux de voir le soutien qui se manifeste lorsque les gens se sentent impliqués. Une fois que j’ai convaincu les personnes-clés, mes anciens adversaires deviennent les plus grands promoteurs de mon travail», déclare Nadja Borges. «L’avantage concurrentiel bascule définitivement vers les acteurs qui analysent et utilisent des informations en grand nombre.»

Cet article a été écrit pour , traduit et édité pour Paperjam.