est actuellement directrice d’exploitation chez Seqvoia, qui fournit des logiciels et des outils de données aux sociétés financières. L’expérience partagée dans cette interview a eu lieu chez un employeur précédent.

Aaron Grunwald. - Quand cette expérience s’est-elle produite, où travailliez-vous et quel était votre rôle à l’époque?

: «Il y a une dizaine d’années, je travaillais dans une société de gestion d’actifs. J’avais récemment changé d’équipe et alors qu’auparavant, mon travail était fortement déterminé par les routines opérationnelles quotidiennes, je devais maintenant m’intéresser à une autre partie de l’entreprise. Le nouvel environnement avait deux faces: l’un axé sur les projets, le second sur les produits. J’appartenais au côté produit. Un grand projet de produit est arrivé pour lequel on m’a demandé de gérer un sous-projet du côté des produits. Sous-projet comprenant le lancement d’un nouveau produit complexe issu de la fusion de plusieurs, l’intégration opérationnelle sur trois sites mondiaux ainsi que l’obtention des approbations réglementaires.

Quel était le problème spécifique auquel vous avez été confronté?

«Il y avait plusieurs défis. Tout d’abord, j’étais nouvelle dans l’unité commerciale et je ne connaissais pas encore la structure du produit qui était censé être lancé.

Deuxièmement, j’avais déjà travaillé sur des projets auparavant, en définissant les exigences, en examinant les spécifications, en testant les livraisons, en gérant de plus petits projets de l’unité commerciale. Je connaissais donc très bien le cadre général. Ici, j’ai assumé un rôle qui ne faisait pas partie de ma description de poste, que je n’avais jamais fait, pour lequel je n’avais reçu aucune formation formelle et où la seule personne qui l’avait fait auparavant était en congé de maladie. Et tout cela dans le cadre d’une vaste entreprise impliquant de nombreuses parties prenantes internes et externes à l’entreprise.

Comment avez-vous tenté de résoudre le problème?

«J’ai adopté plusieurs approches et j’ai reçu de l’aide. Tout d’abord, l’un des principaux dirigeants de la société m’a donné une vue d’ensemble du contenu, de la manière dont le produit allait fonctionner, des différences par rapport à un produit ordinaire, des éléments opérationnels et contractuels dont je devais être consciente et dont je devais tenir compte dans la planification.

Ensuite, il y a eu une période de travail à la maison, de collecte d’informations. Je me suis rapprochée d’un de mes collègues qui connaissait bien le cadre réglementaire des fusions transfrontalières. J’ai rencontré le responsable du programme pour en savoir plus sur le contexte général et sur tout autre élément susceptible d’avoir un impact sur «mon» projet. J’ai pris contact avec le meilleur analyste commercial et pris le plus d’informations possible sur les projets MSP. Puis j’ai lu tout ce que je pouvais trouver sur la réglementation, le projet, la documentation générale. Et puis j’ai élaboré mon plan de projet, avec différents flux: juridique, communication avec le client, mise en place opérationnelle, approbation réglementaire, activités de fusion, et toutes les interdépendances.

Lorsque vous demandez à des experts de contribuer à un projet, ils énumèrent un certain nombre d’actions, parfois de manière peu claire. Mais certains éléments semblent tellement évidents qu’ils ne vous en parleront pas, alors qu’ils pourraient être essentiels au travail ou à la transmission à une autre équipe. Ainsi, tout au long du projet, j’ai discuté avec les experts pour comprendre le contenu du projet. Qu’avaient-ils à faire? De quoi avaient-ils besoin pour leurs actions? Pourquoi faisaient-ils les choses? J’ai également demandé explicitement les risques, les délais, le niveau de difficulté pour réaliser les actions opérationnelles, etc. J’ai ainsi pu acquérir une réelle compréhension de ce travail.

Ce qui est bien, c’est que j’ai considérablement élargi mes connaissances. En même temps, cela m’a permis d’évaluer ce qu’un changement dans un domaine donné signifiait pour le projet dans son ensemble.

Vous avez dit que «l’un des principaux dirigeants de l’organisation vous a apporté les connaissances. Êtes-vous allé vers lui? Ou a-t-il vu que vous aviez des difficultés?

«Il m’a proposé son aide parce que j’ai, en quelque sorte, exprimé ma méconnaissance du produit, ce n’était pas un fonds normal..... J’étais nouvelle dans l’équipe, j’étais dans les opérations avant, mais, même là, j’avais une exposition plus limitée à ce type de produit, certainement pas auj courant de rouages plus complexes qui étaient nécessaires désormais.

Je n’étais donc pas encore en difficulté, mais j’en prévoyais. Et c’est là qu’il m’a dit: «Je vais m’asseoir avec toi et t’expliquer», et cela m’a vraiment, vraiment aidé. C’est l’un des rares moments de ma carrière où quelqu’un s’est assis et m’a dit «parlons-en» et m’a expliqué.

Comment avez-vous fini par résoudre ces problèmes?

«La gestion des délais est devenue un problème majeur à un moment donné du projet. La pression que j’ai mentionnée au début signifiait que les responsables voulaient condenser le plan du projet pour l’adapter à l’ambition de l’entreprise. Mais j’avais construit un plan dans lequel j’avais confiance parce que j’avais pris en compte les délais d’examen réglementaire tels qu’ils étaient garantis par la loi. Lors d’une conversation, le manager m’a dit: «Nous devons faire cela plus tôt, nous avons parlé aux régulateurs et ils comprennent et nous répondrons plus rapidement». J’ai entendu ce qu’il a dit, mais j’ai simplement pensé que ce n’était pas une bonne planification que de se fier à une conversation et à un accord verbal.

Ce processus d’approbation avait beaucoup de dépendances en aval – écrire aux clients, finaliser les contrats et les accords opérationnels, mettre en place des comptes de négociation. J’ai donc insisté pour que le plan soit basé sur ce sur quoi je pouvais compter, à savoir le délai maximum dont disposaient les autorités de réglementation pour terminer leur examen. J’ai assuré au directeur qu’il serait facile d’adapter le plan si l’approbation arrivait plus tôt. Il suffisait de fixer certaines dates d’approbation et le calendrier des actions en aval s’adapterait automatiquement. Mais se fier à une action potentielle plus précoce était une erreur, car nous préparions des informations sur le client, y compris les dates cibles. J’ai réussi à convaincre le responsable, ce qui était une bonne chose, car tous les régulateurs ont répondu à la date exacte à laquelle ils devaient le faire, pas un jour plus tôt!

Vous avez dit que certaines choses étaient si «évidentes» que votre collègue n’a pas pris la peine de vous les expliquer. Alors comment avez-vous découvert ces choses «évidentes»?

Pour faire le plan de projet, je devais de toute façon m’asseoir avec les gens et leur dire: «Que faites-vous là? Quelles sont les principales actions? Et là, c’est vraiment un questionnement. Donc c’est de la technique de questionnement et beaucoup de méfiance!

Je pense qu’on en revient toujours à poser des tas de questions et à essayer de comprendre, et je n’abandonne pas tant que ça n’a pas de sens pour moi.

Vous avez donc dû insister pour obtenir beaucoup de détails?

Oui, et être prête à écouter les détails. Vous voyez, quelqu’un dit: «Nous transférons le portefeuille», alors soyez prêt à dire: «Eh bien, qu’est-ce que ça veut dire?» Il faut essayer de vraiment comprendre les étapes et ne pas hésiter à dire: «Si je comprends cette partie, par contre je ne comprends pas celle-ci». Il ne faut pas hésiter à participer à des discussions plus détaillées, pour saisir davantage les tenants et aboutissants.

Vous devez avoir un échéancier quand vous vous lancez. D’abord pour voir est-ce que ça tient en 24 heures? Ou encore, prévenir les personnes qu’elles doivent peut-être signer quelque chose à un moment donné, ou qu’elles doivent être disponibles toute la journée, toute la nuit. Nous avons eu un cas, à la fin, où nous étions réunis toute une nuit. Et nous appelions encore des gens à 23h. Vous savez, quelqu’un à Londres m’a rappelé à 23h30 pour me demande: «Je peux prendre un verre?» J’ai répondu: «Non, pas encore!».

Au final, avez-vous été satisfaite du résultat?

«Oui. Je veux dire, le projet s’est déroulé comme prévu, à l’exception de ces retards au milieu de la nuit, mais, vous savez, il y a toujours des retards dans ce genre de choses. J’étais donc aussi préparé à cela, d’une certaine manière, mentalement, et j’ai préparé tous les autres à l’éventualité d’un retard. Mais oui, tout s’est bien passé. J’étais heureuse d’avoir insisté dès le départ pour que le calendrier soit tel qu’il était et puisse être raccourci par la suite, si nécessaire.

Mais ça n’a pas été le cas, alors…

Oui, c’est vrai! J’ai donc conçu une bonne planification. Je suis un grande fan des plans réalistes, plutôt que des listes de souhaits.

Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui se trouve dans une situation similaire?

N’ayez pas peur des défis, mesurez-les à ce que vous savez déjà.

Essayez de comprendre la situation dans son ensemble, c’est ce qui vous permet d’apprendre le plus.

Soyez professionnel; gardez l’indépendance nécessaire pour faire vos propres évaluations.

Planifiez bien et en détail – cela vous donne la flexibilité nécessaire pour faire face aux imprévus en adaptant un plan que vous comprenez parfaitement. Pour moi, cela est universel et ne concerne pas seulement une expérience impliquant une planification explicite.

Tenez-vous debout et battez-vous pour ce en quoi vous croyez, en vous appuyant sur de bonnes raisons et un bon raisonnement.

Cette interview fait partie de la lettre d’information Delano finance. Pour les dernières nouvelles, analyses et événements du secteur financier luxembourgeois, abonnez-vous .

Cet article a été écrit pour , traduit et édité pour Paperjam.