Aux yeux de la maison Lombard Odier (banque indépendante, familiale et non cotée fondée en 1796 et détenue par des associés gérants depuis sept générations), l’humain occupe une place centrale dans le métier de la banque privée. «Nos banquières et nos banquiers s’adressent à des personnes, les conseillent et les accompagnent au travers d’une approche sur mesure et soutenable de la gestion de leur fortune et de leurs actifs, dans le but de transmettre ce patrimoine de génération en génération. Par conséquent, ils se doivent de créer des relations à long terme reposant sur la confiance et l’écoute. Les compétences relationnelles et humaines sont donc essentielles», explique Jessica Rabut, directrice des Ressources humaines et membre de la direction autorisée chez Lombard Odier (Europe) SA.
Si le digital gagne en importance dans le métier de banquier privé, l’humain reste donc au cœur des préoccupations.
Si le digital gagne en importance dans le métier de banquier privé, l’humain reste donc au cœur des préoccupations. «La relation et la compréhension des clients sont d’autant plus importantes aujourd’hui, dans un contexte européen où l’activité bancaire est fortement normalisée et régulée. Ce qui fait donc la différence, c’est notre culture d’entreprise, axée sur la soutenabilité, et les femmes et les hommes qui l’incarnent.»
Renforcer le sentiment d’appartenance des collaborateurs
L’humain, particulièrement important dans la relation avec le client, l’est tout autant dans celle avec les collaborateurs dont la satisfaction est observée avec attention. «Celle-ci dépend de faits communs. Les conditions et le cadre de travail contribuent au sentiment d’appartenance et de bien-être. Au-delà de ces éléments, des perspectives personnelles entrent également en compte. Les leviers de motivation et attentes peuvent varier d’un individu à l’autre ou même au cours de la vie du collaborateur.»
Par ailleurs, il est important de ne pas négliger les signaux de désengagement: absentéisme de courte durée, taux de démission, faible taux de participation aux événements d’entreprise. En effet, les collaborateurs vivent des parcours de vie spécifiques pouvant mener à des situations compliquées. «Laisser aller de telles situations, même mineures, sans en parler avec eux peut créer de petits maux qui peuvent devenir de grands problèmes au sein d’une équipe. Notre objectif est d’adresser ouvertement ces situations et d’apporter des solutions individualisées avec bienveillance. Leur sentiment d’appartenance sera alors plus fort et ils auront à cœur de s’investir sur la durée.» Parmi ces solutions, citons par exemple la mise en place de la flexibilité du temps de travail sur une période donnée, permettant à ces collaborateurs de dégager du temps pour faire face à des situations difficiles.
Une approche basée sur le dialogue
Au bénéfice de nombreuses certifications, dont B Corp en matière de durabilité, Edge et le label luxembourgeois Actions positives pour la diversité et l’égalité entre les femmes et les hommes, Lombard Odier tient à favoriser une approche de proximité qui permet d’être à l’écoute des collaborateurs et d’agir avec empathie. «Pour ce faire, nos managers de proximité jouent un rôle clé et nous accompagnons et leur mettons des outils à disposition pour les soutenir dans cet objectif. Nous déployons un programme de formation pour leur permettre d’avoir les capacités pour décoder les besoins des équipes, travailler ensemble et favoriser la culture du feedback. Nous cherchons également à conscientiser nos équipes sur le burn-out pour prévenir cette problématique.»
Mesurer le succès et la satisfaction
Dans le cadre de son processus annuel d’évaluation de la performance, l’entreprise interroge chaque collaborateur sur ses leviers de motivation afin d’entamer la discussion avec le manager et proposer des solutions adéquates.
En parallèle, Lombard Odier a mené plusieurs reprises des «Engagement Surveys» pour évaluer la satisfaction et la motivation des collaborateurs ainsi que leur adhésion à la stratégie d’entreprise. «En 2021, nous avons observé un taux de participation de 82%. 85% des répondants ont dit adhérer à notre mission. Nous proposons aussi des ‘Pulse Surveys’ sur des thématiques précises auxquelles nous avons eu recours durant la période Covid, notamment. Enfin, nous nous inscrivons, avec les représentants du personnel, dans un processus de co-construction», déclare Jessica Rabut.
La surperformance, un travail collectif
Cette coconstruction est indispensable pour favoriser le succès de l’entreprise. «Nous pouvons encourager la performance de collaborateurs en veillant à leur satisfaction, mais cette surperformance n’a de valeur que si elle est collective et si les collaborateurs partagent le sens d’une mission commune. Le banquier ne peut exercer sans les fonctions de contrôle et de support. Il est également nécessaire d’avoir de la consistance dans nos messages et dans notre organisation et de favoriser les évolutions plutôt que les révolutions.
Le banquier ne peut exercer sans les fonctions de contrôle et de support.
L’entreprise intègre pour cela le feedback des collègues, mais également celui des clients. Ces derniers sont primordiaux pour savoir si nous focalisons notre énergie à bon escient, car notre but ultime est de servir au mieux le client. Lorsque nous menons des réflexions sur des projets, il est crucial pour nous d’inclure les collaborateurs du terrain qui s’entretiennent avec la clientèle et vivent les ‘process’ au quotidien.» Avec les uns comme les autres, la Banque Lombard Odier souhaite donc s’inscrire sur la durée et recherche l’investissement sur le long terme.