Face à la tension actuelle du marché, les recruteurs réagissent en développant leurs dispositifs d’onboarding pour tenter de fidéliser les néo-entrants. Ce constat est d’autant plus frappant pour certains secteurs particulièrement touchés comme l’IT qui affiche un taux de turnover dépassant les 20% et atteignant parfois la barre des 30%. À cela s’ajoute, l’ancienneté qui continue de diminuer pour atteindre un niveau dangereusement bas, sachant qu’on estime que les coûts de recrutement ne sont pas couverts si la recrue ne reste pas au moins un an dans l’entreprise. On nous répète sans cesse que le défi majeur des recruteurs réside dans l’intégration des talents, mais qu’en est-il vraiment sur le marché actuel?
En voyant ces évolutions, on ne peut que poser le postulat suivant: les préceptes traditionnels de l’onboarding qui consistent à mettre en place un melting-pot de dispositifs court-terme pour intégrer de nouvelles recrues semblent caduques.
Ainsi, une formation et une simple présentation des valeurs de l’entreprise ne suffisent plus à remplir les promesses faites à un candidat durant le processus de recrutement.
«La socialisation»
Il est l’heure alors de revenir aux fondamentaux en s’attardant sur le phénomène de socialisation qui est plutôt un processus long-terme qui commence avec le recrutement, dont les bienfaits viendraient, d’une part, de la qualité de la communication et des échanges sociaux et d’autre part, du contenu du poste. Par ailleurs, dans un monde où tout est personnalisé, il est nécessaire que les recruteurs soient capables de fournir une «expérience d’onboarding». Dans ce cas de figure, l’avantage de sous-traiter le recrutement en sollicitant l’appui de consultants en recrutement est de miser sur l’expertise et la marge de liberté dont ils disposent pour tenter de mesurer l’intérêt réel du candidat pour le poste. Proposer une expérience sur-mesure avec une démarche spécifique à chaque candidat est une routine pour eux, mais parfois difficilement envisageable pour un recruteur interne.
Il est nécessaire que les recruteurs soient capables de fournir une ‘expérience d’onboarding’.
Comme dit, l’importance des échanges avec les recruteurs, les pairs et les managers en amont de l’entrée effective de la recrue est sous-évaluée. Allié de ses deux armes favorites, la transparence et la proactivité, le consultant peut effectivement prendre le temps de communiquer aux candidats des informations détaillées et précises sur le poste, l’organisation et l’équipe tout en se focalisant sur les relances. Ensuite, une fois la recrue arrivée dans l’entreprise, il faut poursuivre les efforts en ciblant des espaces d’échanges entre ce dernier et ses collègues.
Contrairement aux idées reçues, l’intégration n’est pas le processus dans sa globalité, il ne correspond en réalité qu’aux premiers mois après l’arrivée de la recrue et pendant lesquels il va créer un réseau de relations et passer un processus d’apprentissage du contenu de son poste.
«Knowledge workers»
Cela nous amène à notre deuxième point: le contenu du poste. En effet, les profils IT font partie des «knowledge workers» qui sont des métiers qui se fondent sur la production intensive de connaissances. Ces profils ont la particularité d’être fortement liés à leur profession, c’est-à-dire qu’ils n’hésitent pas à renoncer à tout lien affectif avec l’organisation s’ils ne discernent aucune opportunité de développement professionnel.
Concrètement, leur implication organisationnelle est grandement liée à la mise en œuvre d’un climat propice au développement de leurs compétences rares et cela passe non seulement par des formations, mais également des trajectoires de carrières personnalisées et surtout un riche contenu de poste en termes de tâches et de responsabilités. Cela est d’autant plus vrai que le marché IT est en constante évolution et les employeurs doivent s’aligner sur les exigences des candidats en matière de technologies attirantes.
Nous évoquions tout à l’heure l’importance d’une communication transparente et précise durant le processus de recrutement, et bien celle-ci sera décisive lorsque le nouvel entrant affrontera la réalité du terrain. Ainsi, plus l’écart entre la réalité organisationnelle et le futur promis par le recruteur et l’organisation sera grand, plus la déception de la recrue sera importante. C’est pourquoi il est nécessaire que les parties prenantes telles que le manager et les membres de l’équipe technique décrivent le rôle tel qu’il est sans fioritures tout en s’assurant bien évidemment de ne pas négliger l’attractivité du poste.
Il est nécessaire que les parties prenantes telles que le manager et les membres de l’équipe technique décrivent le rôle tel qu’il est sans fioritures.
«Le job fit»
En somme, l’état actuel du marché est symptomatique des conflits de priorités liés au recrutement chez les employeurs. Ces derniers ne doivent plus se leurrer et repenser leurs orientations stratégiques en matière d’onboarding: le «job fit» doit être la priorité lorsqu’on recrute ce type de profil aujourd’hui. Bien que la socialisation passe également par l’intériorisation des valeurs, des séminaires sur la culture d’entreprise paraissent comme une tentative vaine de «forcer» le «cultural fit» lorsqu’il faut plutôt l’intégrer à un processus longitudinal ouvrant la voie à des canaux plus informels d’adhésion de cette culture.