Vous avez repris la présidence du Losc en janvier 2017. Après une première saison sous le signe d’une mauvaise presse, la tendance s’est inversée en fin de saison. Dans les moments difficiles, vous avez fait preuve de la discrétion qui vous caractérise.
.- «Quand j’ai lancé le projet de reprise du Losc, en tant qu’amoureux du foot depuis ma jeunesse, ce n’était pas par souci d’égo. Cela m’a desservi puisque j’ai préféré opérer la reprise et la mise en place de la nouvelle stratégie dans les coulisses plutôt que de me montrer en public et dans les médias. Certains présidents de club ne vivent que pour cela, c’est leur existence sociale.
La mienne existant par ailleurs, je n’ai pas eu ce besoin-là. Ce qui m’a valu de nombreuses critiques durant la première année quant à ma quasi-inexistence dans les médias. Je dois reconnaître que j’avais mal interprété les codes en place dans ce domaine-là: ne pas dire laisse la possibilité aux autres de dire des bêtises. Comme ce fut le cas dans le dossier de la reprise du club de Marseille, dont je me suis retiré.
Cela peut paraître présomptueux, mais, sans savoir que nous allions finir deuxièmes de la saison 2017-2018, nous savions que nous avions tout fait pour que la spirale négative ne se reproduise plus.
Quel a été le déclencheur des premiers résultats, tant en matière d’organisation que sur le terrain?
«L’ancien propriétaire du Losc, Michel Seydoux, m’avait dit que le club m’appartiendrait totalement lorsque j’aurais pris le pouvoir. Dans le cadre de la nouvelle stratégie, nous avons changé les personnes sur tous les postes importants en interne. L’entraîneur n’était que la partie visible de l’iceberg.
Nous avons terminé la saison tant bien que mal, mais en sachant que nous n’allions jamais revivre cela, car nous avions reconstruit les fondations de la maison. La saison, qui s’est finalement terminée avec des résultats encourageants, reflétait les premières retombées du nouvel encadrement des joueurs et de la création d’une nouvelle culture d’équipe. J’ai aussi mis en place un modèle économique qui se base sur l’émergence de jeunes joueurs, ce que d’autres clubs ont adopté entre-temps.
Cela peut paraître présomptueux, mais, sans savoir que nous allions finir deuxièmes de la saison 2017-2018, nous savions que nous avions tout fait pour que la spirale négative ne se reproduise plus. Nous avons donc vécu une saison 2018-2019 de confirmation du travail fourni auparavant. Nous ne sommes pas exonérés de surprise, mais les fondamentaux sont bons et j’ai compris le jeu de la communication.
La discrétion, c’est une manière de vous protéger?
«Je n’ai jamais été très bon dans la justification de ce que je fais. Expliquer des choses sur le plan – intellectuel me va, échanger pour apprendre également, mais me justifier pour des choses dont je suis convaincu, à tort ou à raison, ne m’intéresse pas du tout. Tant que je suis convaincu que je fais le maximum, je n’éprouve pas le besoin de me justifier. Si ce n’est auprès de moi-même, car je suis très dur avec moi.
Je ne supporte pas de ne pas réussir quelque chose. Ma communication a toujours été axée sur les faits, sur les résultats. Je suis passé par un autre domaine, celui de la Formule 1 (avec Genii, ndlr) dans lequel j’aurais pu contrecarrer ce qui a été écrit parfois dans la presse. Mais je ne l’ai jamais fait pour les mêmes raisons. Cette attitude vient peut-être de l’école, où je préférais accepter la punition plutôt que de me justifier.
À partir de novembre, nous saurons à quoi ressemblera l’été 2021 et, en février, nous saurons quels joueurs nous irons attaquer.
Quels sont les ingrédients de la réussite sur le terrain avec le Losc?
«En considérant un scénario hypothétique, à savoir la possibilité – quasi impossible – de changer tous les joueurs chaque saison, nous avons créé une matrice qui nous permet de simuler différents départs avec de potentielles arrivées. Notre travail n’est pas de trouver un bon joueur, mais de trouver de bonnes associations. Nous avons une base de données de 2.000 jeunes joueurs en dehors du club.
Chacun d’eux représente une valeur d’association entre eux et avec des joueurs dans le club. Si un joueur part et que nous décidons de le remplacer, nous pouvons adapter les positions autour de lui. Or, ceci est possible uniquement dans un club comme le nôtre qui ne compte pas de ‘grande star’. Notre avantage est de pouvoir faire grandir les joueurs avec le projet. Ils savent que le staff d’une quarantaine de personnes travaille pour eux. Depuis le mois de septembre, nous travaillons déjà sur les possibilités de combinaisons pour 2021.
À partir de novembre, nous saurons à quoi ressemblera l’été 2021 et, en février, nous saurons quels joueurs nous irons attaquer. Pour être initié au monde du foot, même avant le Losc, je ne connais pas de club qui soit aussi extrême dans l’application des data en mettant l’être humain au centre des compétences. Ceci n’est pas à confondre avec le ‘money-ball’ aux États-Unis, où une équipe de base-ball avait recueilli un succès malgré un budget restreint en recourant à l’utilisation de statistiques. Ce qui peut marcher au base-ball en raison des positions de jeu figées ne peut pas fonctionner en football. Notre approche n’est pas uniquement quantitative, mais aussi qualitative, en prenant en compte les associations de caractère par exemple. Nous développons d’ailleurs des outils en interne qui intéressent d’autres clubs.
Vivier: Le Losc compte sur un vivier de jeunes joueurs formés dans son centre pour alimenter son équipe de base. (Photo: Patricia Pitsch / Maison Moderne)
On vous retrouve à Londres. C’est votre QG?
«Je continue de venir à Luxembourg, bien entendu. Mais je travaille beaucoup vers l’Amérique du Sud, vers l’Est, jusqu’à l’Asie. Je passe beaucoup de temps entre les États-Unis et Londres. C’est plus un hub où j’ai des connexions aériennes à travers le monde, ce qui est un peu plus compliqué depuis Luxembourg.
Ce n’est pas contradictoire pour quelqu’un qui a d’abord réussi et fait fortune au Luxembourg?
Londres est mon hub technique, alors que Luxembourg reste mon hub plutôt émotionnel. J’y retourne souvent, j’ai plein d’activités là-bas. Et ce que je fais ici bénéficie souvent au Luxembourg, où je fais venir plein de sociétés. L’année passée, j’ai introduit trois sociétés très importantes, deux d’entre elles sont en train de s’établir. Je travaille aussi sur la mise en place d’un fonds d’investissement avec des gens de calibre international et que je conseille. Et le premier choix que je leur ai proposé, c’est le Luxembourg, même s’ils auraient pu s’établir ailleurs.
Quelles sont ces trois sociétés?
«L’une d’entre elles est encore confidentielle, mais les deux autres concrétisent leur projet. La première a été adossée à Mangrove Capital Partners. Elle vise à créer la première banque spécialisée dans les opérations de compensation (clearing) en multidevises sur base des technologies actuelles comme la blockchain.
C’est une société dont le portefeuille en propriété intellectuelle a été évalué à presque un milliard de dollars. Ce projet serait immédiatement systémique de par l’importance du business model et de l’équipe, avec à sa tête l’ex-CTO du groupe Nike et ex-CIO de la banque Barclays.
Son idée était de s’installer à Francfort, mais je les ai convaincus d’opter pour le Luxembourg, en discutant notamment avec la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) dans l’optique d’obtenir une licence luxembourgeoise pour couvrir la zone euro, en parallèle d’une licence à Londres. Cela reste une start-up, mais avec une valeur déjà fortement importante.
Je joue volontiers le rôle d’ambassadeur, sans aucune hésitation. Dès que cela fait du sens, je n’hésite pas. J’ai toujours dit que je devais énormément au Luxembourg…
Qu’en est-il du deuxième dossier?
«Le deuxième dossier est lié à deux domaines qui me passionnent, à savoir la fintech et l’intelligence artificielle. Des profils très poussés investissent dans ces créneaux. Ils le feront probablement depuis Luxembourg.
Vous jouez le rôle d’ambassadeur du Luxembourg, qui n’est pas forcément sur la carte de certains projets par défaut…
«Oui, je joue volontiers le rôle d’ambassadeur, sans aucune hésitation. Dès que cela fait du sens, je n’hésite pas. J’ai toujours dit que je devais énormément au Luxembourg… La question n’est pas la présence du Luxembourg qui est sur la carte, mais plutôt la concurrence entre les capitales européennes qui se positionnent toutes pour attirer ce genre de projet. Le Luxembourg doit se battre face à des villes qui disposent de plus de connexions aériennes directes…
Mais le pays dispose d’autres avantages importants. Même si on peut avoir une réunion avec le ministre des Finances en Allemagne, cette réunion se fera dans six mois. Pour le fondateur d’une société technologique, six mois, c’est une perte de temps. Alors qu’au Luxembourg, il est possible d’obtenir une réunion en trois, quatre semaines, avec beaucoup plus d’efficacité. Ce type d’avantage n’est pas forcément connu à l’étranger, il faudrait davantage en parler.
Vous êtes encore résident luxembourgeois?
«Je ne suis résident de nulle part [rires]. En théorie, j’ai une carte de résidence aux Émirats arabes unis. Qu’est-ce qu’un résident quand vous devez créer une matrice d’activités à l’international?
Président: Après avoir reformé le Losc en profondeur, Gerard Lopez espère en récolter les fruits. (Photo: Patricia Pitsch / Maison Moderne)
Comment avez-vous tissé cette matrice, ce réseau?
«Ceci me rappelle un de mes premiers succès qui a été Skype, avec mes associés et Hans-Jürgen Schmitz. Chaque contrat rajouté à votre base de données dans Skype apportait théoriquement autant de contacts que les vôtres. C’est le même principe pour tisser un réseau. Quand vous rencontrez un décideur, si le contact passe, ce n’est pas uniquement une personne que vous rajoutez à votre base de données, mais un ensemble de contacts.
Plus vous tissez ce réseau, plus c’est exponentiel, au point de devenir un cercle. C’est ce que j’appelle le renforcement social. Un réseau se crée, car vous avez des atomes crochus avec une personne. Je remarque d’ailleurs que les patrons des plus grandes sociétés technologiques n’ont, pour la plupart, aucun cursus technique à leur CV.
Ce qui pose la question de l’orientation des études chez les plus jeunes…
«Lorsque je donne des conférences dans les universités, je défends l’idée d’arrêter de former des technocrates. Avec l’intelligence artificielle et la robotique, d’ici 10 à 15 ans, les métiers techniques d’aujourd’hui n’existeront plus sous leur forme actuelle, car une machine s’en chargera nettement mieux qu’un humain. Les enfants doivent axer leurs études sur des matières fondamentalement humaines.
Comme le disait Rabelais, il faut remettre l’être humain au centre de tout. La seule chose qui nous différenciera d’une machine d’ici 15 ans, c’est notre capacité à nous associer avec des personnes de façon intuitive. Les machines n’en seront pas encore capables. Par contre, chaque progrès des machines à l’avenir sera un progrès beaucoup plus décisif qu’un progrès d’être humain. Par exemple, l’aspect purement technique de la comptabilité sera effectué par une machine.
La valeur ajoutée du comptable résidera dans la compréhension d’une culture, de l’habitude de ses clients. Et cette compréhension est possible par des matières telles que la littérature, les arts, l’histoire… faire des études purement techniques n’aidera pas à grand-chose d’ici 10 à 15 ans.»
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