L’étude l’a une nouvelle fois mis en évidence: le chef d’entreprise est acteur du changement. Revêtu d’une mission, assisté du responsable IT et soutenu par les managers, il joue un rôle de moteur dans l’innovation et la mise en œuvre de la technologie dans son organisation, et fait en sorte que tous les considèrent comme des composantes essentielles de croissance.
Même si une certaine prise de conscience sur la nécessité d’améliorer les processus d’innovation semble avoir eu lieu, 40 à 60% seulement implémentent de façon limitée l’intelligence artificielle dans leur société. Pourtant, soyons clairs, l’innovation n’est pas une option! Comment faire, alors? Quelles sont les bonnes pratiques pour déployer l’innovation et la technologie au sein de l’entreprise?
Tout d’abord, il y a une vision métier, un schéma directeur, destinés à orienter et guider les réflexions, tout en assurant la cohérence globale des projets. L’innovation doit servir un objectif stratégique global, suffisamment détaillé, c’est-à-dire chiffré, qui se définit, par exemple, en parts de marché, en rentabilité, en diversification ou en changement d’image et de valeurs.
L’un des plus grands défis n’est pas d’ordre technique, mais ressort plutôt d’une gestion judicieuse du changement.
L’innovation technologique est ainsi une composante stratégique qui demande à être pilotée comme telle à l’aide de tableaux de bord et d’indicateurs, par la mise en place de processus permettant de collecter, filtrer, structurer, évaluer de manière objective les propositions d’innovation... et de les mettre facilement et rapidement en œuvre, pour en tirer le meilleur profit, le plus vite et le plus longtemps possible.
L’un des plus grands défis n’est pas d’ordre technique – nous l’avons dit, c’est une fausse question –, mais ressort plutôt d’une gestion judicieuse du changement. Ce défi du changement s’impose à tout dirigeant. Seulement un quart des initiatives transformationnelles aboutissent. Qu’il soit politique, social ou digital, le changement effraie et se heurte au mieux à l’inertie, au pire à un travail de sape en bonne et due forme. L’identification des résistances et la planification des résolutions sont deux approches qui permettent d’éviter cet écueil. L’innovation ne peut être mise en œuvre que si les mentalités changent.
La responsabilisation du changement par l’organisation elle-même, c’est-à-dire les employés à tous les niveaux, est également la clé du succès. Au Luxembourg, par exemple, notre étude montre que 60% des CEO souhaitent que leurs collaborateurs se sentent libres d’innover, sans se soucier d’éventuelles conséquences négatives si l’initiative échoue. Les dirigeants comptent clairement sur le personnel lorsqu’ils entament cette transformation digitale. L’intelligence collective doit être mobilisée.
Une culture de l’innovation attire et retient les talents.
Créer un terreau fertile pour faire surgir de nouvelles idées par la mise en commun de parties prenantes et la réunion d’équipes multidisciplinaires permet la valorisation des inventeurs et l’appropriation du changement par les membres mêmes de l’organisation. Les compétences relationnelles (soft skills) acquièrent plus d’importance: la créativité, le dépassement de la peur, le goût du risque et celui de l’expérience... La gestion de ces (nouvelles) qualités est essentielle.
Le changement en tant que tel conduit également à la création de nouveaux postes et fonctions au sein de l’entreprise, par exemple dans le domaine des données et de leur analyse. Une culture de l’innovation attire et retient les talents; bien souvent, elle permet de redynamiser la culture d’entreprise et son organisation sans nécessairement devoir tout réinventer. Il est intéressant de constater que les entreprises qui ont mis en place de grands processus transformationnels sont celles qui ont pu dépasser, voire transcender, leurs succès et leurs victoires.
La transformation numérique est un voyage, pas une destination précise.
Les changements dans ces structures ont été si profonds qu’ils ne sont pas cantonnés aux objectifs premiers. Ils ont modifié l’ADN de ces sociétés en les rendant plus fortes et en leur ouvrant de réelles perspectives d’avenir. En définitive, ils ont changé en profondeur les valeurs et la culture d’entreprise pour déployer davantage d’agilité à évoluer dans un environnement complexe et mouvant.
La transformation numérique est un voyage, pas une destination précise. Comme Steve Bates, responsable mondial du CIO Advisory Centre of Excellence de KPMG International, le déclare, «il n’y a plus de stratégie d’entreprise ni de stratégie technologique, il existe simplement UNE stratégie, dont la technologie est le moteur. Les entreprises qui mettent la technologie entre les mains de créateurs de valeur et qui connectent le front, le middle et le back office sont les grandes gagnantes. L’avenir de la technologie est une entreprise obsédée par le client, bien gouvernée et connectée.»