S’il est bien une certitude en matière de carrière, c’est que les parcours seront de moins en moins linéaires – et c’est tant mieux. A l’aune de cette nouvelle donne, les individus, soutenus par leur employeur, devront interroger leur évolution : quelles sont mes compétences aujourd'hui ? Comment les identifier et les mettre en valeur ? Comment les transformer pour répondre à des besoins à court et moyen terme ? Quel est mon projet et comment s’inscrit-il dans celui de la firme ? C’est bien cette remise en question (quasi systématique et salvatrice) qui permettra de se mettre en mouvement dans l’entreprise et de maintenir son employabilité, en interne ou, à défaut, sur le marché.

Développer une culture du développement

Concevoir la formation comme un outil à la disposition de l'entreprise pour ajuster ses compétences, d’une part, et comme un instrument au service des collaborateurs pour maintenir leur niveau de compétences, d’autre part, semble réducteur. Dans un monde idéal, le besoin en formation émerge de ces deux parties. Dans la pratique, la demande émane souvent de l’employeur, pesant ainsi sur les conditions de formation et l’assimilation des nouvelles connaissances. Alors, dans quelle mesure l'entreprise peut-elle agir pour encourager la culture de l’apprentissage, comme un élément en devenir ?

Si l'objectif recherché par l’entreprise au travers de la formation relève de l’augmentation du niveau de performance, n’est-il pas question, au fond, d’interroger les habitudes de travail, les modi operandi ? Or cette remise en question requiert une certaine maturité et volonté pour le collaborateur, qui porte la co-responsabilité de son développement. Dans un monde où les formations sont encore imposées, serait-il imaginable que les programmes se créent à l’initiative des talents et que les programmes se remplissent sur une base volontaire ?

Dans un tel modèle, il reviendrait à l’entreprise d’évaluer ses besoins réels, actuels et à venir pour les réconcilier avec les demandes, et de créer un environnement favorisant la capacité de chacun à s'interroger et se remettre en question. Le participant, quant à lui, contribuerait au processus pédagogique, qu’il aura donc plus à cœur de suivre. Sur cette base, les échanges en séance seraient plus riches, plus chargés de sens et les débats plus passionnés – charge aux accompagnants de proposer des formats innovants.

Encourager une logique d’expression des besoins

Accepter la remise en cause de ses compétences, sentir le besoin de se former et en avoir l'envie représentent les premières phases de la formation. En d’autres termes, les collaborateurs doivent être partie prenante de ce projet dès le départ. C’est en ce sens que l’approche catalogue doit être alimentée par des dispositifs complémentaires : parcours digitaux, assessment, coaching, e-learning, webinar, etc.

Cette nouvelle logique de l’expression des besoins et de l’accompagnement dédié, sur mesure, est d’autant plus intéressante qu’elle permet aux collaborateurs de devenir acteurs de leur épopée de formation. En ayant une responsabilité dans le choix des formats à mettre en œuvre pour se former : en individuel, en collectif, en virtuel (direct ou indirect); des thèmes, des métiers… le collaborateur est en mesure de choisir son propre parcours parmi des modes d’intervention et des thématiques multiples. Pour aider les responsables de la formation, des approches par population semblent aussi être une option favorable. Le cadre est fixé, les besoins identifiés, le groupe de talents-cibles défini et l’accompagnant se charge du reste. De l’organisation, à la production de contenu, au conseil personnalisé pour le choix des modules, il peut ainsi ajuster le parcours à chacun et produire des rapports pertinents pour le client qui supervise le dispositif.

In fine, l’objectif est de permettre à chaque individu d’auto-évaluer ses compétences et de disposer d’un parcours de formation sur-mesure. Pour ce faire, des systèmes d’assessment doivent servir de points de départ, pour identifier les aspects à développer, mais aussi de points d’arrivée pour mesurer une progression. Dans ce processus, le « formateur-sachant » devient un « formateur-outil » pour le collaborateur, et le responsable « formation-coordinateur » devient un sponsor du plan de développement de chacun et de tous.

« Content factory » : vers des formats dynamiques et personnalisés

Face à ce nouveau paradigme, la qualité des contenus pédagogiques devient un enjeu majeur. Ce constat est particulièrement vrai pour les formations dédiées aux métiers. Si certaines pratiques sont communes, des spécificités, liées à chaque organisation, s’imposent. Or la conception de formations métiers efficaces requiert la création de contenus sur-mesure et de qualité, pouvant ainsi représenter un certain investissement pour les accompagnants qui font le choix d’épouser cette (r)évolution.

En créant une content factory autour de formats dynamiques et personnalisés, les programmes se muent en accélérateur d’expertise permettant aux collaborateurs d’adopter une posture intrapreneuriale. Dans cette mouvance, les collaborateurs participent au transfert des connaissances tout en devenant garants de la création et du maintien du patrimoine de formation. En somme, la content factory s’auto-nourrit à la faveur des collaborateurs qui l’alimentent en cas pratiques pertinents et réutilisables. En résumé, la boucle est bouclé : les collaborateurs deviennent acteurs de leurs parcours de formation en se nourrissant de leurs connaissances, participant ainsi à la création d’un environnement favorable à la formation et à l’acquisition de nouvelles compétences. L’accompagnant met en place le dispositif avec et pour eux. Le responsable formation (re)devient un véritable sponsor interne et supervise l’ensemble pour s’intéresser aux pratiques du futur. Le cercle est vertueux.

Pour mettre en place cette approche, .

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