On vous connaît pour votre parcours dans les télécoms et les médias, mais peu savent que vous avez débuté dans la comptabilité…
. – «C’était mon rêve étant jeune: devenir comptable. J’ai toujours aimé les dossiers, l’administratif, l’ordre, une forme de contrôle aussi. Ce sont des éléments dont on a besoin tant dans la vie privée que dans une entreprise. À l’époque, je ne pensais pas au marketing, encore moins à l’idée de devenir entrepreneur. Après avoir connu une première expérience à 16 ans pendant les vacances d’été comme manutentionnaire au sein de la société Streff – pour le chantier de la Cour de justice de l’UE –, j’ai rejoint Interfiduciaire (dont le département d’audit Inter-Revision devint KPMG) à 18 ans. J’y ai appris le métier. J’ai beaucoup appris.
Vous avez sauté à pieds joints dans le monde du travail très jeune, sans diplôme de grande école. Qu’avez-vous appris durant ces premières années?
«Je dis toujours sous forme de boutade à ceux qui comprennent le luxembourgeois que j’ai tout fait ‘ouni Diplom’ (’sans diplôme’, en référence à ‘uni’ prononcé en luxembourgeois). J’ai un diplôme de fin d’études de l’école moyenne. Je retiens de ces années que le travail permet d’apprendre évidemment, qu’on n’y va pas pour s’amuser mais qu’on peut aussi s’y amuser. C’est durant ces années-là que j’ai rencontré Alex Sulkowski, un partenaire et ami.
J’ai aussi fait connaissance avec qui y louait des bureaux à l’époque pour une petite équipe de trois personnes qui s’appelait alors Coopers & Lybrand (qui fusionnera en 1998 avec Pricewaterhouse pour devenir PwC, ndlr). Je me souviens d’avoir joué au football dans les couloirs… Voilà, maintenant, nos patrons comprennent pourquoi ils y trouvaient des bouts de mousse (la matière dont étaient faits les ballons), en rentrant du déjeuner.
En 1974-1975, c’était en effet plus facile. Les candidats étaient recherchés par le privé, et les diplômes étaient moins importants.
Et si c’était à refaire?
«Je me redirigerais dans la même direction! Sinon, je serais peut-être devenu avocat d’affaires…
Après quelques années, on vous fait une première proposition dans le secteur bancaire…
«J’avais fait le tour, en quelque sorte. Je voulais évoluer. Je connaissais quelqu’un à la Den Norske Creditbank (DNC), une banque norvégienne. C’était l’époque où tous les Luxembourgeois voulaient aller dans les banques. J’ai été engagé, je pense, grâce à mon expérience à la fiduciaire. Au début, c’était une totale découverte, mais j’ai eu envie de comprendre les choses en profondeur alors que certains de mes collègues ne comprenaient pas vraiment le sens de leur tâche. De fil en aiguille, j’ai grimpé les échelons relativement vite pour finir, après 9 ans, directeur en charge de tout le volet administratif et comptable.
L’époque était-elle plus «facile» en ce qui concerne le marché du travail?
«En 1974-1975, c’était en effet plus facile. Les candidats étaient recherchés par le privé, et les diplômes étaient moins importants. Vous pouviez faire carrière sans diplôme, ce qui est, sinon impossible, très difficile aujourd’hui.
Vous avez exercé au sein de fonctions dites «de support». Est-ce que ce terme vous semble encore péjoratif?
«Non, plus aujourd’hui. Ce sont des fonctions de support, au sens noble du terme. Si le vendeur veut bien faire son travail, il a besoin d’un back-office bien organisé. Je dis toujours que la personne la plus importante est celle qui calcule les salaires.
C’est d’ailleurs ce que j’ai fait en créant le secrétariat social chez Interfiduciaire. Nous calculions des salaires pour des centaines de personnes, à la main! C’est grâce à cette expérience que j’ai appris le droit du travail par exemple.
Le tournant déterminant aura été la proposition reçue par le groupe suédois Kinnevik, dirigé par Jan Stenbeck et fondé par son père, Hugo…
«Le groupe voulait établir sa base européenne au Luxembourg. La société 3C (achetée par Six par la suite), active dans les transactions électroniques par carte de crédit, était la première à s’y installer. Je me souviens encore du processus d’embauche. Je reste encore surpris d’avoir été reçu en Suède pour rencontrer toute la direction et les différents départements bien avant d’avoir discuté d’un salaire ou d’un contrat. D’ailleurs, je me souviens d’avoir menti à mon directeur en prétendant que j’allais à Francfort pour acheter une guitare [rires]. Par la suite j’ai vécu une époque où je voyageais beaucoup, avec ce que cela implique comme casse-tête pour l’organisation de la vie familiale lorsque vos enfants sont en bas âge.
Je pense à 3C, et bien entendu à Tango. Il faut se souvenir que nous sommes arrivés comme deuxième opérateur, en demandant une licence, non sans bousculer l’EPT à l’époque (Post aujourd’hui, ndlr).
Le groupe a ensuite grandi en prolongeant son activité de collecte des informations dans les appareils 3C vers une banque, Invik…
«Nous avons reçu une licence bancaire (avec émission et acquisition de cartes de crédit) au Luxembourg sans dépendre d’une autre banque contrôlée dans un autre pays, ce que le Luxembourg ne voulait pas initialement. Mais Jan Stenbeck avait soutenu et investi dans SES à son démarrage. Je pense que cela a pesé en faveur de son projet bancaire. Ses relations avec le gouvernement étaient excellentes. Cela a favorisé aussi la création de Millicom au Luxembourg pour s’adresser aux pays émergents avec des services de téléphonie mobile. Le groupe a, à un moment, compté jusqu’à 450 personnes employées ici. J’étais aussi celui qui effectuait les relations publiques en tant que Luxembourgeois et qui était bien introduit dans les milieux politiques et d’affaires.
Aux côtés de son patron et mentor, Jan Stenbeck (2e en partant de la gauche, à l’avant-plan). Un cliché pris à l’occasion du rapport annuel 1999 de la SEC (Société européenne de communication), la maison mère de toutes les sociétés de télécom en Europe du groupe de M. Stenbeck. On retrouve à l’image deux administrateurs luxembourgeois bien connus et aujourd’hui disparus: l’ancien patron de la Spuerkeess et figure importante pour la Place, Raymond Kirsch (1er en partant de la gauche à l’arrière-plan), et l’ancien Premier ministre, Gaston Thorn (DP), qui siégeait aussi à la SEC (1er en partant de la gauche, à l’avant-plan). (Photo: archives)
L’histoire veut que Jan Stenbeck ait été à ce point séduit par le Luxembourg qu’il a résidé à Bertrange dans une ferme restaurée, connue pour recevoir les réunions de direction du groupe, ainsi que des responsables publics. Pourquoi avait-il choisi de vivre ici?
«Une des deux réunions du management du groupe – qui comptait 30.000 personnes –, organisées chaque année, se déroulait en effet à Bertrange, l’autre à l’étranger. Je faisais alors partie de la trentaine de dirigeants en question. Cela faisait du sens pour Jan Stenbeck d’habiter dans le pays où une partie non négligeable de son groupe était basée. Sur le plan purement personnel, il pouvait aussi profiter d’une sorte d’anonymat au Luxembourg. Il pouvait se déplacer sans être interpellé toutes les deux minutes, ce qui a été le cas en Suède.
Vous l’avez côtoyé pendant 13 ans. Quels étaient vos rapports avec ce businessman au tempérament aussi trempé que visionnaire?
«Il est devenu au fur et à mesure mon mentor. Il m’a fait confiance, nous sommes devenus très proches. Je suis encore aujourd’hui ses idées et ses recommandations. Le fait qu’il ait habité à Bertrange a certainement facilité nos contacts réguliers, mais a aussi aidé à subir ses sautes d’humeur. C’était une époque où beaucoup de choses se sont créées. Je pense à 3C, et bien entendu à Tango. Il faut se souvenir que nous sommes arrivés comme deuxième opérateur, en demandant une licence, non sans bousculer l’EPT à l’époque (Post aujourd’hui, ndlr) sur son marché monopolistique.
J’ai trouvé le nom [Tango] sous la douche. Ça sonne bien dans toutes les langues. Et puis, vous devez être à deux pour danser un tango: l’opérateur et le client.
Au moment de composer le conseil d’administration de Tango, Jan Stenbeck a souhaité que Gaston Thorn y siège. Je connaissais l’ancien Premier ministre (DP) via mon passage chez IP (la régie publicitaire de RTL, ndlr). Je l’ai contacté dans sa maison en Espagne pour lui faire part de cette proposition. Il accepta rapidement, ne siégeant pas encore dans une société de télécoms. Raymond Kirsch, le patron de la Spuerkeess qui était un ami de Jan Stenbeck, siégeait quant à lui dans le CA de Millicom. J’ai dû mener beaucoup de lobbies à l’époque. Nous étions alors en concurrence avec, d’un côté, le consortium composé par France Télécom/l’Arbed/BGL et Telinfo, et par Mannesmann/la BIL/Cegedel, de l’autre côté.
Mais d’où vient le nom Tango?
«J’ai trouvé le nom sous la douche. Ça sonne bien dans toutes les langues. Et puis, vous devez être à deux pour danser un tango: l’opérateur et le client. À cette époque, il y avait l’EPT avec son réseau LuxGSM, qui disposait de fournisseurs de services comme CMD ou Mobilux. Avec le recul, notre promesse initiale de couvrir tout le pays en six mois était probablement un peu exagérée, mais nous avions le soutien des 22 autres réseaux Millicom dans le monde. Nous pouvions nous appuyer sur leur technologie et leur équipe de consultance interne.
Cette idée de «secouer le cocotier» vous est-elle venue de Jan Stenbeck?
«C’est lui qui m’a transmis cet état d’esprit. Il est partisan de cet adage: ‘We are not afraid of competition, we are the competition’. Il a toujours voulu combattre les acteurs majeurs, voire hégémoniques, à travers le monde, tant dans les télécoms que dans les médias, avec par exemple Metro. Il m’avait donné cette manière de voir les choses. Aujourd’hui, j’entretiens d’excellentes relations avec (directeur général du groupe Post Luxembourg), mais Post représente toujours un concurrent au fonds de mon esprit :-)
Le groupe a aussi voulu étendre son spectre en radio et TV, ici aussi pour secouer le marché?
«Jan Stenbeck était un amateur de musique. Il voulait une licence radio nationale au Luxembourg comme en Suède, mais cela n’a pas été possible. Nous avions alors fait un essai avec Radio Tango sur les ondes de DNR, puis repris Radio Sunshine. Mais c’est en visitant les locaux loués à Bertrange pour Tango, que RTL avait occupés avant de partir au Kirchberg, qu’il a eu l’idée de créer une TV en voyant le matériel du studio qui était encore en place. Nous avions alors monté Tango TV, une sorte de MTV luxembourgeoise avec l’aide du fameux Steve Blame. Au-delà des émissions sur le canal TV, mon idée était surtout de créer du contenu pour la 3G qui arrivait à l’horizon. C’était la bonne vision de combiner les médias et les télécoms, prouvée par la suite, mais peut-être en avance sur le marché.
À l’époque, nous étions pourtant encore loin de parler de 3G ou de 4G…
«J’avais dit à l’époque – notamment en observant les développements de notre principal fournisseur Ericsson – que le portable allait permettre de regarder la télévision. Il fallait anticiper ce grand changement technologique et créer des contenus pour aller dans cette direction, en particulier pour s’adresser aux jeunes. Le tout sous une seule marque: Tango. Jan Stenbeck m’a soutenu à 100% dans cette vision. Tango TV a presque été rentable, avec l’appui non négligeable de nos partenaires que nous avions convaincus de devenir annonceurs. C’était une période de créativité, de construction d’un projet un peu fou. Je remarque d’ailleurs que beaucoup de ceux qui étaient à l’écran sont aujourd’hui chez RTL. Après notre départ, nos successeurs ont justement voulu concurrencer RTL, mais sans succès, et ont dû abandonner ce beau projet.
Quelle était la stratégie marketing de Tango?
«Nous visions tout d’abord des consommateurs qui restaient au pays, car nous n’avions pas de masse critique suffisante avec les contrats roaming. Notre marketing a donc visé en premier lieu les ménagères au foyer et les jeunes. En misant sur le comparatif avec les offres de l’autre opérateur. Nous voulions être simples d’accès et moins chers. Nous avons aussi monté beaucoup de coups marketing, comme avec la possibilité de changer la coque du Nokia en vogue en la proposant sur la couverture des magazines de Cactus, qui était notre partenaire. IP avait aussi été une formidable école de marketing pour moi. J’avais aussi appris que la personnalisation d’une marque fonctionne bien par l’expérience suédoise. J’ai donc aussi choisi de me mettre en scène en personnifiant la marque via mon visage, qui est alors apparu dans différentes publicités.
Avec le recul, notre ancrage local a certainement joué en notre faveur pour l’acquisition des clients, même si on nous a un peu pris pour des fous au début.
Quelle leçon retenez-vous vis-à-vis du lancement d’un produit?
«Un entrepreneur doit avant tout être innovateur, plutôt que de copier et vendre ce qui existe déjà. Ceux qui sont des innovateurs sans être créatifs ne se feront pas remarquer. Ceux qui sont créatifs et pas innovateurs ne réussiront que sur du très court terme.
L’année 2002 a été marquée par le décès inopiné de votre mentor. Peut-on dire que sa disparition a déclenché votre volonté de devenir entrepreneur?
«Tous les cadres du groupe qui étaient venus s’installer au Luxembourg selon le souhait de Jan Stenbeck sont repartis en Suède. La gouvernance a changé suite à son décès. Une page importante s’était tournée. C’est à ce moment que nous avons choisi de démissionner avec Pascal Koster, qui travaillait dans mon équipe. Nous sommes partis d’une feuille blanche pour créer VOXmobile, qui allait devenir Orange.
Je me suis un peu retrouvé dans la même situation qu’au moment du lancement des activités de Tele2 et 3C au Luxembourg. Il a donc fallu constituer les dossiers, et surtout faire du lobby pour convaincre les opérateurs étrangers d’accorder un contrat de roaming à un troisième opérateur. Avec le recul, notre ancrage local a certainement joué en notre faveur pour l’acquisition des clients, même si on nous a un peu pris pour des fous au début.
Comment avez-vous réussi à monter le dossier sur le plan financier?
«Nous avons fait jouer notre réseau en approchant des investisseurs, en l’occurrence Luxempart et BIP Investment Partners. Ils ont cru en nous tout de suite. Je pense qu’il ne serait plus possible de trouver aujourd’hui des partenaires qui vous donnent une telle confiance en vous prêtant les fonds et en prenant un tel risque sans garantie aucune.
Les banques ont-elles joué le jeu?
«Nous avons bénéficié du soutien de la SNCI et de la Spuerkeess au démarrage, mais également au moment de construire notre propre réseau, qui était devenu indispensable. Nous avions tout simplement trop de clients pour continuer à utiliser de façon rentable le réseau de l’EPT, avec lesquels nous avions un accord de roaming national.
Quelle est la combinaison gagnante pour un opérateur télécom?
«L’équation réside dans le déploiement d’un marketing audacieux avec des offres innovantes qui sont possibles grâce à une plate-forme technologique efficace, offrant des services de haute qualité. Je pense à l’exemple de la plate-forme de Join, qui est une vraie plus-value pour Post aujourd’hui.
Ce que d’autres investisseurs m’ont dit s’est vérifié. Seuls 2% des dossiers deviennent de bons investissements.
Si vous deviez retenir une leçon sur la gestion ou la cession d’une entreprise?
«Il faut toujours garder un œil sur la trésorerie, c’est la clé! Je reviens aussi sur l’importance de disposer des bonnes personnes avec les ambitions adéquates et une bonne attitude.
Vous avez été investisseur via la société Sting. Quelle leçon tirez-vous des dossiers qui vous ont été présentés?
«Ce que d’autres investisseurs m’ont dit s’est vérifié. Seuls 2% des dossiers deviennent de bons investissements. Vous pouvez en soutenir des centaines, beaucoup connaîtront des flops, et certains vous apporteront une véritable plus-value à la fin. Mais mon plus grand plaisir reste finalement d’avoir travaillé avec des gens qui sont devenus de bons amis.
Vous avez rejoint Maison Moderne en 2014 pour prendre la présidence du conseil d’administration nouvellement créé. La maison d’édition de Paperjam s’était alors dotée d’une gouvernance adaptée à son développement, par la volonté de son fondateur et président aujourd’hui,. On peut parler de véritable amitié entre vous?
«J’ai fait la connaissance de Mike il y a 27 ans, lors de mon passage chez IP, que j’ai dirigé entre 1992 et 1997. Nous avions signé en 1993 la régie du premier Explorator, sur proposition d’Alain Berwick, qui était mon directeur commercial chez IP, avant qu’il dirige RTL Luxembourg.
Il y a 25 ans naissait Maison Moderne avec Explorator. Sur la photo de l’événement de lancement: Jean-Claude Bintz, Mike Koedinger, le photographe Christian Aschman et Frederic Humbel (premier rédacteur en chef d’Explorator). (Photo: archives Mike Koedinger)
Pourquoi avez-vous choisi de quitter le CA de Maison Moderne?
«Lorsque j’ai eu 60 ans, j’ai commencé à réduire progressivement, mais sensiblement, mes activités et mes mandats, qui s’étaient accumulés et qui me prenaient beaucoup de temps. Je ne vais toutefois pas couper tout à fait le lien avec Mike, que j’ai toujours accompagné dans ses réflexions autour de nouvelles idées et de la gouvernance. Nous allons continuer à échanger sur ce sujet et d’autres sans avoir de mandat officiel. Les actionnaires m’ont proposé le titre de président d’honneur, mais je pense que je n’ai pas encore l’âge pour un tel titre. Je pense d’ailleurs qu’il y a déjà quelqu’un qui le porte et pour qui j’ai énormément de respect: Jacques Demarque.
L’univers des médias a terriblement évolué en 20 ans. Quel regard portez-vous sur ce secteur?
«Pour rester sur Maison Moderne, je dirais tout d’abord que le caractère indépendant de l’entreprise est très précieux. La cible de son média principal, Paperjam, avec son écosystème extrêmement efficace, est sa raison d’être. Il dispose, selon moi, d’un bel avenir. Plus globalement, dans le monde des médias, je crois que le transfert du print vers le digital va continuer à s’opérer, avec des habitudes toujours plus poussées sur les smartphones, et donc à rendre possibles mes visions et idées d’il y a 20 ans.
On ne peut rien faire tout seul! Tout est question des femmes et des hommes dont vous pouvez vous entourer.
Et maintenant?
«Je continue de siéger dans le conseil d’administration de Muller & Associés, une société de conseil économique dans laquelle je prends du plaisir à apporter mon expérience. Du reste, je me concentre essentiellement sur ma société d’investissement, Lakehouse, avec son département Lakehouse Productions, qui me permet notamment d’accompagner avec plaisir mon fils Eric, qui est musicien et réalise une carrière à l’international sous le nom de Cehashi.
Je peux lui apporter un suivi administratif et une forme de gestion qui n’est pas toujours évidente chez les artistes (sic). Ma fille fait sa carrière chez RTL. Je suis aussi un père et un grand-père très fier et heureux. L’aînée de mes petits-enfants a déjà 20 ans, et le petit dernier en a 2. Ensemble, avec mon épouse, nous avons 6 enfants et 10 petits-enfants.
Si vous deviez retenir une leçon de votre parcours sur le plan humain?
«On ne peut rien faire tout seul! Tout est question des femmes et des hommes dont vous pouvez vous entourer. Je retiens aussi qu’à mon époque, il était possible de réussir une carrière professionnelle sans diplôme. Actuellement, ce n’est quasiment plus possible.
Cependant, avoir des diplômes n’est pas suffisant. Je dirais donc aux jeunes qui veulent se lancer dans une carrière de multiplier les expériences en faisant des stages. Pour ceux qui rentrent dans le monde du travail, je conseillerais de changer d’expérience de temps et temps. Et puis, si l’occasion se présente, il ne faut pas hésiter à franchir le pas de l’entrepreneuriat, qui apporte des satisfactions personnelles sans égales!»