Quel est votre rapport d’étonnement sur le contexte luxembourgeois, plus d’un an après votre arrivée?

.- «Lorsque je suis arrivé, j’avais siégé au conseil d’administration de Société Générale Luxembourg pendant dix ans. Je connaissais donc l’entreprise et son environnement. Mais en tant que CEO, sur le terrain au quotidien, l’angle de vision est nécessairement différent.

L’environnement extraordinairement pro-business du Luxembourg est ce qui m’a le plus frappé. Les orientations stratégiques du pays sont très bien pensées et il existe une capacité à prendre des décisions rapidement du fait de circuits courts.

Le tournant des années 1980 pour le vsecteur des fonds d’investissement, ou, plus récemment, la création d’un écosystème favorable aux fintech, impulsée par la Lhoft, sont absolument remarquables. J’ai également appris à apprécier le pragmatisme et la stabilité politique du pays.

Comment se positionne l’entité luxembourgeoise dans le groupe Société Générale?

«Société Générale Luxembourg constitue un petit groupe bancaire au sein du groupe Société Générale, travaillant en étroite synergie avec ce dernier, parfois d’ailleurs comme tête de pont pour certaines spécialités. Par exemple, en matière de services titres, l’activité de transfer agent du groupe est pilotée à partir du Luxembourg.

Et pour d’autres expertises, nous pouvons être prestataires pour le compte d’autres entités. C’est par exemple le cas de la gestion ALM (asset and liability management, ndlr) des activités de banque privée du groupe, qui est effectuée au Grand-Duché. À l’inverse, par souci d’efficacité, nous sommes très liés au groupe pour l’essentiel de nos applications informatiques.

Dans des périodes animées comme aujourd’hui, il est important d’avoir une idée très claire de qui l’on veut être et d’où l’on veut aller.

Arnaud Jacquemin, CEO, Société Générale Bank & Trust

Que pouvez-vous faire au Luxembourg que le groupe ne peut pas faire ailleurs?

«En matière de banque privée par exemple, nous avons pour projet de faire du Luxembourg un hub intégré pour la gestion de notre clientèle en Europe continentale hors France, en raison de l’expertise de la Place et de l’environnement juridique particulièrement adapté aux besoins de nos clients.

Nous sommes déjà en train de développer un réseau de bureaux de représentation ou succursales pour travailler avec nos clients en zone euro. Sous peu, nous assurerons également le pilotage intégré, y compris dans la dimension commerciale, de nos filiales de banque privée en Suisse et à Monaco, aujourd’hui gérées essentiellement depuis Paris.

Quels changements avez-vous impulsés depuis votre arrivée en juin 2018?

«Avant les changements, j’ai d’abord commencé par rencontrer et écouter les équipes pendant environ deux mois, pour sentir les dynamiques, les problèmes et les potentiels dans l’entreprise. J’ai été impressionné par l’expertise de nos collaborateurs.

En parallèle, nous avons travaillé avec la direction agréée et le comité exécutif sur la gouvernance et le fonctionnement de l’entreprise.

Dans des périodes animées comme aujourd’hui, il est important d’avoir une idée très claire de qui l’on veut être et d’où l’on veut aller. Dès l’été 2018, j’ai donc initié une revue de la stratégie. C’est allé très vite, puisqu’elle a été validée par le conseil d’administration en novembre suivant et par la direction générale du groupe en février 2019. Dans le même temps, nous avons réfléchi à ce qui nous permettrait d’être agiles, pour pouvoir garder le cap, même en période de vents contraires.

Quelles sont les grandes lignes de cette nouvelle stratégie?

«Elle est construite autour de trois axes. Le premier consiste à développer nos métiers et, dans un certain nombre de domaines, à les réorienter. Dans la banque privée par exemple, nous diversifions notre présence en zone euro et allons par ailleurs intégrer nos filiales suisse et monégasque d’un point de vue commercial, comme je le disais plus tôt, afin de faire du Luxem­bourg un hub international pour cette clientèle.

Nous devons progresser en matière de visibilité, de pédagogie et de recrutement.

Arnaud Jacquemin, CEO, Société Générale Bank & Trust

Le partenariat avec MFEX (société indépendante dans la distribution mondiale de fonds) dans le domaine des titres, annoncé en juin 2019, est un exemple de ‘réorientation’. Dans un souci d’efficacité, nous avons ainsi décidé de transférer à MFEX un certain nombre de services qui n’étaient pas notre cœur de métier et de nouer un partenariat afin de fournir à nos clients un meilleur service.

Le deuxième axe vise à améliorer notre efficacité et notre intégration au sein du groupe en matière de processus et d’outils. Au-delà des outils informatiques, certains processus méritent d’être revus. Nous avons par exemple lancé une initiative de refonte de certains processus multi-intervenants. Nous avons pour cela ciblé deux parcours clients: celui de l’entrée en ­relation et celui de l’octroi de crédit, qui se révèlent complexes du fait de l’intervention de plusieurs parties (relation client, back-office, conformité, risques, juridique...). Nous avons alors demandé à des équipes opérationnelles de décrire le processus et de le repenser, en se plaçant du point de vue du client. Nous étendons progressivement ces analyses à d’autres processus.

Le troisième axe cible enfin le renforcement de l’attractivité, car l’environnement luxembourgeois est extrêmement concurrentiel. Nous devons progresser en matière de visibilité, de pédagogie et de recrutement. Parmi les actions lancées sur ce sujet, l’une d’elles est particulièrement emblématique: nous allons investir plusieurs dizaines de millions d’euros dans un nouveau siège, situé avenue Émile Reuter (lire page 81).

Vous avez ouvert un nouveau bureau de représentation en Allemagne en avril. Quelles sont vos ambitions dans ce pays?

«Cela fait partie de notre stratégie de créer de nouveaux points de représentation en zone euro, pour y développer l’activité de banque privée. Toute la structuration et la gestion du risque restent effectuées depuis le Grand-Duché, étant donné que les clients visés recherchent l’environnement et ­l’expertise du Luxembourg. Nous disposons également d’un tel bureau en Italie.

Dans quels domaines y a-t-il encore des poches d’efficacité à trouver?

«L’an dernier, nous avons revu notre stratégie IT et confirmé une série de décisions initiées par le passé, dans le but de rationaliser nos outils de back-office et de core banking system.

Nous continuons à pousser fortement la digitalisation de l’ensemble de nos activités via ces nouveaux outils de back-office, qui sont progressivement mis en œuvre. Nous intégrons des API (application ­ programming interfaces, ndlr), qui ­permettent d’avoir une approche de plus en plus modulaire.

Il s’agit donc à la fois d’investissement et de rationalisation de nos dispositifs. Cela permettra à terme à l’entreprise d’être plus économe, plus efficace, mais également plus sûre.

Vous avez lancé en 2018 votre labo­ratoire d’innovation interne baptisé #LePlateauLUX. Quels sont ses axes de recherche et ses premiers développements?

«L’augmentation de l’efficacité passe par la digitalisation et l’innovation. Avec ce laboratoire, notre objectif consiste à accueillir des start-up dans nos locaux et à créer des synergies entre elles et nos collaborateurs. Nous sélectionnons des fintech et nous leur offrons six mois d’hébergement au #PlateauLUX, pendant lesquels elles ­travaillent sur des cas d’usage.

Dans ce cadre, trois thèmes de développement sont privilégiés: le traitement de la donnée et l’intelligence artificielle, la cybersécurité, et la dimension réglementaire.

Le but consiste ensuite à développer la relation sur un plus long terme. Nous avons ainsi déjà contractualisé un partenariat avec l’une d’entre elles, spécialisée dans le traitement des données, Tale of Data. Nous travaillons en outre en réseau avec les autres ‘plateaux’ du groupe dans différents pays, chacun d’entre eux étant spécialisé dans une thématique. #Le­PlateauLUX a pour responsabilité, quant à lui, d’être en veille sur les thématiques liées à la blockchain.»

Découvrez la seconde partie de ce grand entretien .