Entrée chez Circuit Foil, à Wiltz, en 1989 à la sortie de ses études, Fabienne Bozet en est aujourd’hui la CEO. À la tête de ce spécialiste mondial de la feuille de cuivre passé sous contrôle sud-coréen il y a cinq ans, elle décrypte les enjeux industriels et culturels qui l’attendent. Être une femme n’a jamais été un obstacle, selon elle. Entretien.

Cet article est paru dans l'édition mars 2019 du  .

Jusqu’à présent, vous n’avez connu qu’une seule entreprise. Qu’est-ce qui explique cette fidélité?

Fabienne Bozet. – «J’ai toujours pensé que la vie était trop courte pour s’embêter. Un emploi doit être intéressant, il doit avoir du sens, un côté passion et un côté fun. Il faut aimer son job. Si l’on n’est pas content de venir au travail, ce n’est pas tenable. Tous ces aspects, jusqu’à présent, je les rencontre chez Circuit Foil, et cela m’a permis de bien progresser. J’ai connu dans ma carrière beaucoup de situations différentes: des périodes de croissance, mais des périodes difficiles également. Toutes m’ont permis de me développer et de progresser.

Quels arguments faudrait-il employer pour vous attirer hors de Circuit Foil?

«Il n’y a aucune raison pour que je change pour l’instant. Mais comme je le disais, les arguments fondamentaux sont pour moi d’avoir un travail qui a du sens et qui permet d’apporter une contribution à la société au sens large. Aux actionnaires, mais aussi à toutes les personnes qui y travaillent. Chez Circuit Foil, je connais beaucoup de monde au sein du personnel. L’impact du groupe ne se limite pas aux 375 personnes de Circuit Foil, dont 300 au Luxembourg, il touche plus d’un millier de personnes qui en vivent indirectement. Je ressens donc une responsabilité sociale. Enfin, il faut un travail qui propose des challenges.

Passer du poste de directeur financier à celui de directeur général dans une société de production industrielle, c’est un défi en soi?

«Effectivement, c’est très différent. Le périmètre de responsabilités est nettement plus large en tant que CEO. Cela part des ventes et de la production, en pas­sant par les ressources humaines, la recherche & développement, la qualité, ainsi que les aspects santé et sécurité au travail. Ce n’est pas pour mes compétences techniques que l’on m’a nommée CEO. Ceci dit, étant ingénieur de gestion, je peux comprendre des points techniques, mais je m’appuie sur toutes les équipes dans ce cadre. On a plutôt vu en moi un côté consensuel et des capacités de management d’équipe nécessaires pour obtenir des résultats. Une entreprise reste avant tout une histoire d’hom­mes et de femmes, l’aspect humain est très impor­tant. Enfin, le fait d’avoir un actionnaire sud-­coréen comme Doosan est aussi un paramètre important.

À quel point de vue?

«La culture est différente. L’approche de certains problèmes liés au travail également. J’ai rencontré chez nos actionnaires une volonté d’aller au fond des choses. Doosan ayant été un client important avant de devenir notre actionnaire, la situation est aussi plus simple. Ils nous connaissent bien, il est donc plus facile de leur expliquer nos problèmes ou les besoins d’investissement. Je ne dis pas que tout est facile, il faut bien entendu tenir compte de contraintes financières, comme dans toute entreprise, mais le fait qu’ils connaissent notre métier a simplifié la relation. Enfin, il faut admettre que la Corée du Sud est un des pays les plus innovants au monde. Sa croissance économique a été fulgurante au cours des 30 dernières années. On ressent un dynamisme et une volonté de réussir qui ont déteint au sein de Circuit Foil.

Justement, être un manager féminin dans un groupe sud-coréen, ça peut aussi poser des problèmes culturels?

«Je pense que c’est la compétence qui prime. Il faut avant tout tenir compte des capacités de leadership et de l’aptitude à rassembler. À aucun moment de ma carrière je n’ai rencontré de difficultés parce que j’étais une femme parmi les hommes. J’ai toujours été bien accueillie, j’ai toujours pu donner mon opinion. Actuellement, il n’y a pas encore beaucoup de femmes au niveau dirigeant chez Doosan, mais on commence à en rencontrer. Évidemment, en tant que CEO, vous devez pouvoir assurer une plus grande disponibilité. Il y a des contraintes liées à la fonction, comme dans chaque métier.

Mais j’estime que lorsque l’on parle de femmes et d’emplois, il faut uniquement voir cela en termes de compétences, rien d’autre. Je trouve insultant pour une femme de se dire qu’on est à un poste pour une question de respect de quotas. Parce qu’alors, quelle chance a encore l’homme blanc de 50 ans? [rires] Mais on ne m’a jamais fait comprendre que j’allais obtenir quelque chose, ou ne pas l’obtenir, parce que j’étais une femme. Ce qui compte, c’est d’atteindre des objectifs et de démontrer des capacités de management au niveau des équipes, qui restent d’ailleurs fondamentales. Un homme ou une femme ne fait pas seul(e) l’histoire d’une société.

Vous avez su percer ce fameux plafond de verre. Êtes-vous attentive, au sein de l’entreprise, à ce que d’autres femmes puissent suivre vos traces?

«Chez nous, le directeur des ressources humaines est une femme, et c’est aussi une femme qui vient d’être nommée au poste de directeur financier, tout en répondant au group CFO. Encore une fois, on regarde les compétences, pas s’il s’agit d’un homme ou d’une femme. Par contre, lorsque vous atteignez un poste de management, ça devient compliqué de vouloir travailler en 4/5e, par exemple. Person­nel­lement, je n’ai pas trouvé la recette. Il est aussi compliqué de vouloir quitter le bureau tous les jours à 16 heures quand vous assumez une fonction de direction.

Mais, ceci dit, je n’ai jamais connu de manager homme qui ne prenait pas ses congés comme tout le monde. Enfin, il faudrait peut-être aussi parler d’égalité au niveau des tâches ménagères afin de permettre aux femmes d’assurer une carrière professionnelle. Personnellement, je travaille beaucoup, mais je ne pense pas être quelqu’un qui soit écrasée par son job et qui n’ait pas de vie privée.

Circuit Foil a connu un passage à vide au début de la décennie. Quelles en étaient les causes?

«Nous avons connu de sérieuses difficultés après la crise de 2008-2009 et, déjà au cours de la décennie 2000, suite à un investissement raté au Canada. Les investissements avaient été fortement réduits, et nous avons connu d’importantes années de vaches maigres. Notre actionnaire de l’époque, Arcelor­Mittal, nous a vendus au groupe industriel Doosan. Et je le remercie de ne pas avoir vendu Circuit Foil à un fonds d’investissement. Nous avons pu recommencer à investir et à poursuivre la modification de notre portefeuille de produits vers des développements à plus haute valeur ajoutée.

Quel était le problème?

«À cause de ce manque d’investissement, nos produits n’étaient plus adaptés. Ils étaient du même niveau que ceux fabriqués en série en Chine à des coûts moindres, grâce à une main-d’œuvre 10 fois moins chère. Il était donc impératif de développer des produits à haute valeur ajoutée, afin de pouvoir maintenir une activité industrielle comme la nôtre au Luxembourg.

La recette a fonctionné?

«Oui, lorsque nous avons entamé ce virage, notre production était composée de seulement 20 % de produits à haute valeur ajoutée. Actuellement, nous en sommes à 54 %, et notre objectif est d’atteindre 70 %. Ça ne rend pas notre vie plus facile. Il faut en permanence poursuivre les investissements en recherche & développement, qui actuellement représentent environ 3 % de notre chiffre d’affaires. Nous avons aujourd’hui de très bons produits qui s’intègrent dans les smartphones, dans les radars de voitures (recul, freinage), et nous détenons une part de marché de 90 % auprès des fournisseurs de cartes à puce pour le monde bancaire.

Mais il ne faut surtout pas nous reposer sur nos lauriers. Des marchés du futur s’ouvrent à nous, comme la 5G et la voiture autonome. Les opportunités existent, mais elles exigent des efforts importants. Cela vaut également pour les développements au niveau des feuilles de cuivre pour les batteries des voitures électriques, pour lesquels nous venons d’être qualifiés. C’est un processus très long et très exigeant, comme tout ce qui touche à l’automobile.

Votre objectif affiché est de devenir leader mondial des feuilles de cuivre. Quelles seront les étapes à franchir pour y parvenir?

«Actuellement, Circuit Foil représente 2% du marché mondial des feuilles de cuivre. Mais au niveau des feuilles de cuivre affichant une valeur ajoutée importante, notre part est de 12 %. C’est donc cette quête-là qu’il faut poursuivre. Nous devons toujours améliorer la qualité des produits qui sortent de notre unité et être en contact permanent avec nos clients pour leur proposer la feuille de cuivre qui correspond à leurs besoins.

65 % de notre production est écoulée en Asie, 20% en Europe, et le reste aux États-Unis. La réalité est que plus aucun smartphone n’est fabriqué en dehors de l’Asie. Pour convaincre les fabricants asiatiques de traiter avec nous, alors que nous sommes distants de deux mois de bateau, il faut absolument préserver cette qualité, cette innovation, pour garder cette plus-value.

D’où l’installation d’un centre de services en Chine?

«Oui, 70 personnes travaillent dans ce centre, qui nous permet d’envoyer nos produits, de les stocker, de les découper aux dimensions demandées par le client, et de les distribuer. Nous disposons aussi d’un centre de services au Canada, et d’un bureau de vente à Séoul, à Hong Kong, et d’un autre aux États-Unis.

Vous êtes la seule unité du groupe dans le secteur du cuivre?

«Oui, mais notre maison mère a pris la décision d’installer une usine en Hongrie pour la production de feuilles de cuivre pour les batteries de voitures électriques. Il s’agit d’un investissement de Doosan en direct, Circuit Foil n’y est pas actionnaire. Donc, nous continuerons à nous occuper de la feuille de cuivre pour tout ce qui est électronique, tandis qu’eux se concentreront uniquement sur les batteries pour l’automobile. Cette feuille-batterie a besoin de deux des étapes de production, alors que les autres feuilles en nécessitent trois.»

Retrouvez la deuxième partie de cette interview .