Pourquoi parler de stratégie maintenant ?

Au-delà des grands concepts, la stratégie, ce sont des actions que l’on coordonne pour atteindre un but précis. L’environnement actuel des banques privées exige de celles-ci de se définir, de faire des choix et de poser des actes, et ceci maintenant. Dans ce sens, oui, je pense que la stratégie doit être à l’agenda des banques, et même des plus petites, chacune à son échelle.

En quoi l’environnement actuel est-il compliqué pour les banques privées ?

Malgré la croissance des actifs, je sens une forme de morosité dans le secteur de la banque privée, face à l’accumulation des défis à relever. On les connaît : les marges sous pression, le coût récurrent du réglementaire, la sensibilité du risque AML, la complexité de la gouvernance cross-border, le besoin en investissements IT et digitaux. Le paysage se transforme aussi, avec les consolidations et la concurrence de structures plus flexibles comme des family offices ou des gérants de fortune. La chasse aux bons Relationship Managers est ouverte, et certains sont tentés par un concurrent perçu comme mieux armé. On s’est parfois contenté d’ajustements pendant des années ; je vois que ce n’est plus tenable et les conséquences deviennent difficiles à gérer pour certains.

Quels sont les leviers d’action à Luxembourg ?

Outre une réflexion stratégique globale, je privilégierais 4 axes prioritaires: se doter d’une vision, l’exploitation de la donnée, l’optimisation opérationnelle à court ou à long terme et l’expérience clients. Je ne parle pas nécessairement de gros programmes de transformation à coup de millions d’euros. Dans un premier temps, nous prônons souvent des actions simples et le retour aux fondamentaux. Prenons quelques exemples. Nous voyons trop souvent des banques qui n’ont pas défini une vision pour les années à venir. Or c’est important. C’est ce qui pose le cadre et guide les choix, c’est définir où l’on veut aller. Il suffit simplement de se poser les bonnes questions et de les confronter à la réalité. Nos banques n’exploitent pas assez non plus leurs données. Par exemple, la majorité des banques ne collecte pas les feedbacks de leurs clients pour orienter leur développement. Exploiter les données commerciales de base pour mieux cibler et approcher les clients est aussi un outil très puissant, encore plus quand elles sont croisées avec les données financières, mais peu utilisé. L’optimisation opérationnelle est un levier de coûts et de qualité. Atteindre des gains d’efficacité de 10% dans un front-office de 50 personnes, c’est un peu comme disposer de 5 Relationship Managers de plus pour les clients. Les petits gains ne sont pas à négliger non plus, tant ils peuvent être immédiats (reporting, niveaux de signature, …). L’expérience clients est centrale et pourtant peu implémentée. Parmi les priorités, citons la digitalisation de l’onboarding clients, la communication avec les conseillers, l’accès aux rapports, la signature électronique ou des aspects transactionnels. Une analyse doit identifier les vraies priorités, parfois en-dehors de la sphère digitale. En conclusion, il existe des leviers d’action immédiats que toutes les banques peuvent initier à leur échelle. Ils se matérialisent par des bénéfices concrets sur la performance des entreprises et leur capacité à se développer dans le long terme auprès de leurs clients. Chez Arendt Business Advisory, c’est sur cette création de valeur que nous travaillons.