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Le recrutement chez les big four (3/4)

Au cœur de la stratégie RH chez Deloitte



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Stephan Tilquin reçoit près de 25.000 CV chaque année. (Photo: Matic Zorman)

25.000 CV arrivent chaque année sur le bureau de Stephan Tilquin, partner et talent leader chez Deloitte. Une masse de travail conséquente pour l’équipe RH, qui accueille sur septembre et octobre 200 nouveaux diplômés. Focus sur les techniques de recrutement de Deloitte Luxembourg.

Alors que la rentrée est dernière nous, Deloitte continue d’accueillir de nouveaux arrivants jusqu’en octobre. Comment organisez-vous les premiers jours des new joiners?

Stephan Tilquin.- «Sur septembre-octobre, nous avons un peu plus de 200 nouveaux diplômés qui vont commencer, sans compter les stagiaires et les expérimentés. Nous n’avons pas une date d’entrée fixe, les arrivées s’étalent en fonction des départements. Nous souhaitons faire un accueil en douceur des candidats, donc nous restons flexibles pour cela.

Début octobre, nous allons emmener en Crète les jeunes diplômés, on le fait chaque année en variant les destinations. Tous ceux qui seront arrivés dans courant de l’été jusque début octobre nous accompagneront. Nous serons quatre jours sur place, où ils recevront des messages communs sur la culture d’entreprise, sur ce que nous attendons d’eux et notre vision. Dans les jours qui vont suivre, cela se déclinera en fonction de la spécificité de leur métier: conseil, fiscalité, les fonctions de support, et bien sûr l’audit.

Pour le lancement de l’événement, je serai sur place avec notre managing partner John Psaila pour l’introduction et la vision de la firme et des talents.

Trouver autant de talents sur un marché de l’emploi saturé, c’est une véritable gageure. Comment faites-vous?

«Chaque année, c’est un énorme challenge. Mais tout n’a pas été fait en un jour. Nous lançons déjà actuellement la saison ‘campus’ (recrutement dans les écoles) pour l’an prochain. Nous venons de faire l’analyse des éléments de l’année dernière pour voir ce qui a porté ou moins porté, d’où viennent la majorité des nouveaux venus, quelles écoles, quel type de profil…

Les canaux de recrutement sont variés. Les médias sociaux sont devenus très importants. Nous recrutons surtout sur LinkedIn, mais nous cultivons notre image sur les différents médias sociaux. Nous avons des contacts préétablis avec de nombreuses écoles, mais nous réfléchissons aussi à élargir les recherches et à aller dans de nouvelles.

Les new joiners viennent du monde entier, nous sommes autour de 74 nationalités chez Deloitte aujourd’hui. Mais nos activités restent concentrées sur les pays limitrophes (Grande Région) et le Luxembourg, ce qui correspond à 80% des effectifs recrutés l’an dernier. Nous sommes actifs aussi en Italie, en Irlande, sur les campus aux Pays-Bas, aussi. Dans les activités campus, nous nous cantonnons à l’Europe.

Nous organisons 3.000 interviews sur ces CV, et nous en recrutons plus ou moins un sur trois.
Stephan Tilquin

Stephan Tilquin,  partner et talent leader chez Deloitte

Dès que nous allons au-delà, nous devons passer par un permis de travail, et c’est assez compliqué pour un jeune diplômé. Ça veut dire qu’en général, nous allons plutôt prendre des talents en dehors de l’UE pour des profils expérimentés. Nous avons aussi des équipes dédiées aux transferts à l’international entre les différents bureaux Deloitte.

Nous recevons 25.000 CV par an en moyenne. Nous organisons 3.000 interviews sur ces CV, et nous en recrutons plus ou moins un sur trois.

Quels sont les profils les plus recherchés chez Deloitte?

«C’est un combat commun pour les Big Four, mais aussi sur le marché en général. Ce sont tous les profils technologiques, que ce soit ingénieur en IT ou tous les informaticiens. La transformation digitale est en cours, aussi bien chez nos clients que chez nous. Il y a un changement dans le mode d’organisation des entreprises, et cela demande beaucoup de candidats.

Nous constatons que nous avons une énorme diversité d’écoles pour ce type de profil. Il n’y a pas une école qui se démarque dont viendraient tous les ingénieurs. C’est donc assez compliqué d’avoir des actions dédiées. L’autre problématique, c’est que le Big Four garde encore l’image du cabinet d’audit ou de comptabilité, et les informaticiens et les ingénieurs IT n’ont pas le réflexe de penser Big Four quand ils cherchent un boulot.

Donc, là, il y a un travail qui est fait pour montrer que le Big Four du siècle dernier n’est pas le même qu’aujourd’hui. Il y a clairement des opportunités pour ce genre de profils, et nous sommes très flexibles sur les horaires, sur la façon dont la mission est articulée, ou même le code vestimentaire, car ils n’imaginent pas venir en costume au bureau.

Si les gens ont l’impression qu’ils rentrent dans un canevas très strict avec costume-cravate et peu de flexibilité, ça ne va peut-être pas leur plaire.
Stephan Tilquin

Stephan Tilquin,  partner et talent leader chez Deloitte

La digitalisation a-t-elle changé le métier d’auditeur?

«Aujourd’hui, dans l’audit, nous nous retrouvons avec des auditeurs traditionnels, mais qui doivent avoir cette vision, cette capacité d’expliquer le métier, d’être connectés avec les profils technologiques. Il y a également des profils purement technologiques, car un auditeur ne fera sans doute que très rarement du codage. Il faut trouver un juste milieu entre les deux et, idéalement, trouver un profil techno qui aura une sensibilité pour l’audit. Ces profils existent, mais ils sont rares et difficiles à trouver.

Comment se démarquer de la concurrence croissante?

«Ce qui va être le plus important, c’est la vision que les leaders vont pouvoir apporter à leurs équipes. C’est le facteur de rétention numéro un. Lors d’un recrutement sur un profil expérimenté, un associé se rend disponible, car cela peut faire la différence auprès d’un candidat.

Après, il y a aussi des détails. Si les gens ont l’impression qu’ils rentrent dans un canevas très strict avec costume-cravate et peu de flexibilité, ça ne va peut-être pas leur plaire. Ils vont sentir ici qu’il y a un véritable support, qu’ils sont intégrés dans les équipes et écoutés et qu’il y a une vraie vision. Ça demande aussi de prévoir un parcours, un chemin de carrière pour tous les candidats. Et parfois ça nous demande de repenser un peu nos modèles.

Vous adaptez-vous aux millennials?

«Nous sommes conscients d’avoir une multitude de métiers qui existent au sein de l’entreprise, vu la diversité d’opportunités qui existent sur le marché. C’est autant d’opportunités de carrière. C’est important que les millennials ne se sentent pas coincés dans leur carrière.

D’un autre côté, les 25-35 ans demandent aussi de la flexibilité, notamment dans la façon dont la journée sera organisée. Ils ne s’imaginent pas faire du 9h-17h systématiquement. Nous avons donc apporté de l’agilité dans l’entreprise avec des adaptations, des espaces collaboratifs, la possibilité de commencer plus tôt ou finir plus tard… Amener toutes ces combinaisons possibles fait qu’ils ne se sentent pas enfermés dans un carcan rigide. Nous sommes conscients qu’ils cherchent des expériences de carrière, et non plus une carrière.

Une chose que nous développons de plus en plus, c’est faire comprendre que cette image que le Big Four avait dans le passé du ‘up or out’ ne s’applique plus.
Stephan Tilquin

Stephan Tilquin,  partner et talent leader chez Deloitte

Quelles sont les raisons évoquées lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise?

«La plupart des départs sont vers l’industrie, donc chez nos clients. Nous en avons quelques-uns vers d’autres Big Four, mais ce n’est pas la majorité. Ce sont plutôt des départs pour retrouver le pays duquel ils viennent ou faire une expérience à l’étranger, ou chez des clients.

Le turnover est donc assez élevé?

«Il tourne autour des 20%, cela varie d’une année à l’autre et d’un département à l’autre. Mais cela fluctue entre 20 et 25%. Parfois, ça tombe en dessous de 20%, selon les départements. C’est cyclique. Là-dedans, il y a deux choses. Il y a nos meilleurs talents, et puis on a des gens qui n’ont pas le même engagement. Nous n’avons bien entendu pas toujours le turnover sur les moins performants. Il y a énormément d’efforts déployés afin de réduire les départs de nos talents qui ont le niveau d’engagement voulu. 

Mais une chose que nous développons de plus en plus, c’est faire comprendre que cette image que le Big Four avait dans le passé du ‘up or out’ ne s’applique plus. Il faut faire comprendre que nous respectons le fait qu’à un moment donné, dans sa carrière, on peut arriver à un palier sur lequel on se sent bien. Donc, à partir du moment où la contribution de cette personne reste élevée et de bon niveau, mais qu’elle ne veut pas continuer à se développer encore plus sur de nouvelles compétences, ce n’est pas forcément synonyme de réorientation.

Nous avons aussi la volonté de nous dire que ça ne doit pas être stigmatisé comme étant de la démotivation. Si à un moment donné une personne cherche un équilibre dans sa vie, elle pourra rester sur son poste, mais avec le bon niveau d’engagement. Nous atteignons là aussi une ‘life balance’.

Maintenant, le bureau ouvre à 6h et ferme à 22h, et là-dedans, vous aménagez votre temps de travail comme bon vous semble.
Stephan Tilquin

Stephan Tilquin,  partner et talent leader chez Deloitte

La «work-life balance» n’est donc pas un doux rêve chez Deloitte?

«Vu de l’extérieur, nous avons encore l’image d’une mauvaise ‘work-life balance’. Nous proposons pourtant une grande flexibilité dans les horaires, des congés sabbatiques pour ceux qui veulent partir un an à l’étranger, par exemple. Il y a aussi des congés parentaux. Et nous avons des associés qui en bénéficient aussi, même des hommes.

Dans tout ce qui est informel, nous avons revu notre ‘working time policy’. Avant, nous demandions que les salariés soient au bureau pour 10h et qu’ils ne le quittent pas avant 16h. Maintenant, le bureau ouvre à 6h et ferme à 22h, et là-dedans, vous aménagez votre temps de travail comme bon vous semble, par rapport à vos obligations, vos hobbys et aux clients. Il faut bien sûr garder une attitude professionnelle pour que cela ne soit pas disruptif pour le travail.

Nous savons que l’énergie qui est demandée au quotidien est assez élevée, car nous sommes en évolution constante, mais nous sommes conscients qu’en retirant les contraintes comme les horaires, cela retire pas mal de pression. Les gens reprennent le contrôle de leur agenda, et donc se sentent beaucoup mieux. L’image de travailler de 7h jusque 22h en laissant sa famille et ses amis de côté, ce n’est absolument pas vrai.»