Lundi dernier était synonyme de rentrée chez les Big Four. Pour EY, c’était une année record avec 320 nouveaux arrivants. Comment avez-vous préparé cette rentrée?
Isabelle Nicks. – «Il y a deux types de ‘new joiners’. Ceux qui sortent de l’université, qui n’ont pas d’expérience, et puis il y a les gens qui ont de l’expérience et qui nous rejoignent. La majorité de ceux qui ont commencé le 16 septembre, ce sont des jeunes diplômés, mais il y a aussi une cinquantaine d’expérimentés. C’est un challenge et une responsabilité de leur faire commencer leur carrière chez nous.
En septembre, nous leur dédions trois semaines de formations. Ce sont des sessions techniques, mais aussi des formations d’organisation. Et ensuite, ils ont des formations plus poussées en fonction de ce qu’ils sont, donc soit auditeur, soit consultant.
Après leur formation de trois semaines, ils intègrent directement les équipes qui font les travaux pour les clients.
Recruter autant de monde, ce n’est pas une mince affaire. Comment vous organisez-vous?
Annette Boehm. – «Nous avons une équipe de recrutement en interne composée de personnes expertes dans un domaine spécifique ou un métier précis. Nous avons beaucoup de relations actives avec des écoles ciblées dans le monde entier. Nous recrutons de façon très internationale.
Le grand avantage d’EY, c’est que notre organisation est intégrée. C’est-à-dire que nous collaborons beaucoup avec nos autres bureaux dans d’autres pays. Nous recevons également plus de 12.000 CV chaque année.
Une autre source de recrutement, ce sont aussi les médias sociaux. Pour attirer la jeune génération, il faut être visible. Nous sommes sur Facebook, Twitter, Instagram et Linkedin pour promouvoir la société. Mais pour recruter vraiment, c’est principalement sur Linkedin.
Nous travaillons aussi un peu comme un cabinet de chasseurs de têtes. Nous avons des collègues spécialisés dans la recherche de hauts profils qui contactent directement les gens pour les recruter.
Il existe aussi une autre source de recrutement, car nous avons un réseau d’anciens employés qui sont partis en bons termes et qui ont la possibilité de reprendre le travail.
I.N.: «Il y a un dernier canal que nous utilisons énormément, ce sont les gens du business et leurs connaissances. Et c’est ce qui marche le mieux.
A.B.: «Nous avons un système spécifique en place et nous organisons plusieurs compétitions pendant l’année où les salariés peuvent gagner différentes choses, comme un voyage, s’ils proposent une personne et qu’elle est engagée. Ça marche vraiment très bien car ce sont nos meilleurs ambassadeurs et ils nous connaissent bien.
Il existe aussi une autre source de recrutement que nous utilisons, car nous avons un réseau d’anciens employés qui sont partis en bons termes et qui ont la possibilité de reprendre le travail. Ils sont invités deux fois par an à nos événements pour garder le lien. Cela a plusieurs avantages, car ce sont souvent des clients, ils peuvent donner des recommandations, des candidats.
I.N.: «C’est comme ça que nous sommes arrivés à recruter le nombre de personnes que nous voulions engager cette année, car nous avons des ambitions de croissance assez importantes et il faut donc les accompagner avec des professionnels.
Annette Boehm, DRH chez EY, se félicite de la diversité au sein de l'entreprise. (Photo: Matic Zorman)
La proportion de Luxembourgeois est donc assez faible dans votre société?
A.B.: «Dans l’entreprise, il y a peu de Luxembourgeois. Pourtant, c’est la proportion la plus importante des Big Four car notre managing partner est Luxembourgeois, et c’est notre partnership qui a le plus grand nombre de locaux. Notre focus est axée sur la diversité et nous sommes, je pense, l’un des Big Four le plus orienté ‘diversity’, car nous avons 70 nationalités différentes.
I.N.: «Il y a 20 ans, il y avait juste des candidats de la Grande Région qui postulaient chez nous. Maintenant, nous sommes aussi obligés d’aller de plus en plus loin pour trouver des personnes qui veulent travailler et qui sont prêtes à venir à Luxembourg.
A.B.: «Nous venons d’engager une réfugiée d’Irak qui a travaillé pour notre bureau EY en Irak. Elle a eu le statut de réfugiée ici et nous avons fait toutes les démarches pour l’engager. C’est quelque chose dont nous sommes très fiers.
Avec une moyenne d’âge qui oscille autour de 30 ans chez EY, le turn-over est relativement élevé. Est-ce que c’est une volonté de votre part?
I.N.: «C’est le système qui fait qu’on a un turn-over élevé. Et il est souhaité, car le but est d’avoir chaque année de nouveaux diplômés. Un turn-over, c’est 25% en moyenne quand tout va bien, mais l’an dernier, avec le Brexit et les sociétés qui sont venues s’installer à Luxembourg, nos employés ont été fort sollicités, donc on a eu un peu plus de turn-over.
Cette année, notre stratégie ‘people’ est la rétention. Nous voulons stabiliser nos effectifs. Car nous sommes déjà allés loin au niveau géographique et le monde n’est pas extensible. Et puis surtout, comme ce sont des nouveaux, il faut aussi qu’ils s’intègrent à Luxembourg et cela prend pas mal de temps. Notre objectif, c’est que ces personnes-là ne partent pas tout de suite. Cela stabilise le business et la qualité. C’est sur ces points que la stratégie est axée cette année. On aimerait revenir à 25% de turn-over.
C’est vrai que la nouvelle génération est très sensible à la worklife balance, donc nous avons lancé l’an dernier le homeworking.
Vous avez analysé les causes de départ de chez EY?
I.N.: «Quand les employés partent de chez EY, nous sommes très contents de dire que ce n’est pas pour un autre Big Four. Ils nous quittent généralement pour aller chez un client.
Certains ne sont tout simplement pas faits pour ça. C’est un environnement très humain, mais aussi très ‘challenging’. Il faut tout le temps apprendre. Quand vous savez faire quelque chose, on vous demande d’apprendre autre chose.
La worklife balance, est-ce un doux rêve dans les Big Four?
I.N.: «Cela dépend de ce que l’on entend par là. Je pense que c’est un terme très subjectif. Pour moi, ‘worklife balance’, cela signifie que si je veux aller à la rencontre parents/professeur de mes enfants à 16h, je peux y aller. Sans avoir demandé l’autorisation à quatre personnes et trois semaines à l’avance. Si ça veut dire que j’arrive à 9h, que je pars à 17h et que je prends 1h30 de pause le midi, alors ce n’est pas possible avec tout ce que l’on doit apprendre. Les heures ne comptent pas. Chaque année a ses objectifs d’apprentissage.
C’est vrai que la nouvelle génération est très sensible à la worklife balance, donc nous avons lancé l’an dernier le homeworking. Ce n’est pas pour les assistants durant les deux premières années car il faut qu’ils soient au bureau et voient les clients pour apprendre le plus possible. Mais après, ils peuvent travailler un jour par semaine chez eux, en fonction du régime en place dans leur pays de résidence.
La digitalisation a-t-elle changé le métier?
I.N.: «Cela change tout. Tout ce que nous documentons est maintenant sur ordinateur. Les méthodes ont changé, nous faisons appel à l’automatisation pour beaucoup de choses. Un assistant recruté il y a cinq ans par rapport à maintenant ne fait déjà plus le même travail. Toutes les tâches répétitives, nous les avons automatisé. Les employés fonctionnent plus sur la réflexion.
Nous avons des data scientists dans tous les départements. Par exemple, avant, dans le cadre d’un audit, on réalisait des échantillonnages, mais maintenant, on peut tester toute la population en moins de temps grâce à la digitalisation.»
Demain, mercredi 25 septembre, découvrez la suite de cette série avec le témoignage de KPMG.