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Carte blanche

Traverser la crise: les leçons des entreprises familiales



«Avant d’être une caractéristique financière, la résilience est d’abord une posture: celle qui va donner cette capacité à résister puis à rebondir à laquelle aspirent tant d’entreprises dans cette crise du Covid-19», souligne Philippe Depoorter. (Photo: Anthony Dehez/Archives Paperjam)

«Avant d’être une caractéristique financière, la résilience est d’abord une posture: celle qui va donner cette capacité à résister puis à rebondir à laquelle aspirent tant d’entreprises dans cette crise du Covid-19», souligne Philippe Depoorter. (Photo: Anthony Dehez/Archives Paperjam)

Philippe Depoorter, membre du Comité Exécutif de la Banque de Luxembourg et Responsable de l’activité Entreprises & Entrepreneurs passe en revue le fonctionnement et les particularités des entreprises familiales, autant de réflexions utiles en cette période difficile.

Les entreprises familiales connaissent depuis une petite décennie, un regain d’intérêt qui leur vaut souvent d’être étudiées comme un modèle théorique. Or la crise que nous traversons semble apporter, après celle de 2008, une nouvelle démonstration de leur «résilience».

C’est du moins l’impression première que je retire de nombreux échanges qu’il m’a été donné d’avoir depuis trois semaines, avec bon nombre de nos clients, entrepreneurs familiaux. À l’heure où les avis, conseils et analyses – souvent ex post – se multiplient, il m’a semblé intéressant de partager ce que ces familles en entreprise ont à nous apprendre, au travers de leur vécu de la crise.

La famille pour ancrage

Pour ainsi dire consubstantielle au modèle de l’entreprise familiale, la famille est l’élément central de tous les témoignages que nous avons reçus. Face à une crise qui nous confronte avant toute chose à l’inconnu et à l’impuissance, la famille fait figure de point d’ancrage. «Lorsque tout se met à tanguer et à se rétrécir, la famille gagne de façon inversement proportionnelle en importance: elle nous permet de retrouver la confiance et la combativité nécessaires dans l’adversité», résume l’un de nos clients.

«Mon chiffre d’affaires a été divisé par trois en une semaine, nous ne sommes plus qu’à une quarantaine sur quatre cents, mais mes fils nous ont rejoints depuis l’annonce du confinement. Et tous les jours ils viennent avec de nouvelles idées, motivent les équipes et nous donnent envie de poursuivre notre route», confie ce dirigeant d’une entreprise d’un secteur pourtant très touché, en passe d’accueillir la troisième génération. Une énergie contagieuse qui m’est arrivée par le biais d’une photo spontanément envoyée de cette next gen à la manœuvre.

Prendre soin des autres

Les premières mesures prises par ces entreprises furent de prendre soin de leurs collaborateurs. À commencer par leur emploi et leur rémunération; mais en veillant également à leur santé physique et psychique. Une attitude datant souvent de bien avant la crise. «Ils sont la valeur première de notre entreprise et nous accompagnent depuis de nombreuses années: nous leur devons bien cela».

Au sein de la famille elle-même, cette attention à l’autre prévaut également. Comme dans cette entreprise où le fils, jeune dirigeant, a interdit à son père l’accès à l’entreprise pour mettre ses parents «à l’abri du virus.»

De la famille à la communauté, il n’y a qu’un pas. Et les exemples d’une solidarité presque innée sont multiples. Que ce soit dans ces deux grandes entreprises familiales dont des collaborateurs ont été mis à la disposition de chantiers visant à augmenter nos capacités hospitalières. Mais aussi, à une échelle plus locale, lorsque ce dirigeant d’entreprise veille sur les pharmaciens du village et tous les aidants en leur offrant quotidiennement leurs repas.

Résilience: une posture plus qu’un concept

Famille, soin, solidarité: des notions très humaines dans des entreprises à vocation pourtant économiques. Et il n’est sans doute pas étonnant que celle de «résilience» nous vienne de la psychologie. Car avant d’être une caractéristique financière, la résilience est d’abord une posture: celle qui va donner cette capacité à résister puis à rebondir à laquelle aspirent tant d’entreprises dans cette crise du Covid-19.

«Mon fils a, en une nuit, mis en place le système de paiement qui nous a permis d’ouvrir un nouveau marché alors que les mauvaises nouvelles arrivaient de toutes parts»; «nous sommes convaincus que cette crise nous offre au moins autant d’opportunités d’apprentissage que de problèmes en tout genre: à nous de les saisir»; «quand on a connu la guerre, on sait à quel point il est important de garder la foi, de continuer à nous remettre en question: l’histoire de nos entreprises s’inscrit dans la durée», sont autant de citations dessinant les contours de cet état d’esprit que je ne cesse de rencontrer.

La solidité financière ne se décrète pas

À lire ou entendre certaines déclarations sur la solidité financière ou les ratios qu’il conviendrait d’avoir pour traverser pareille crise, on pourrait être tenté de croire qu’il s’agit là d’une science bien balisée, facilement réplicable et enseignée dans tous les bons cursus d’entrepreneuriat. La réalité du terrain nous livre un éclairage plus nuancé; qui plus est, par avis de gros temps.

Les réserves qui devraient permettre à la plupart de nos clients de passer le cap du confinement (selon la durée qu’il prendra) sont en effet souvent issues de pratiques venant… du fondateur de l’entreprise et reprises, en les adaptant, par ses différents successeurs. Réinvestissements annuels, dividendes raisonnables, ou épargne prudente sont avant tout les corollaires d’un système de valeurs qui font passer la pérennité de l’entreprise et de ses parties prenantes avant les intérêts particuliers.

Ainsi ce chef d’entreprise qui me disait avoir remis un investissement immobilier familial à plus tard pour ne pas affaiblir sa trésorerie ou adopter à l’égard de ses locataires commerciaux, une «gestion en bon père de famille» en adaptant ses exigences en fonction des situations particulières de chacun.

Cette recherche de stabilité ne s’applique d’ailleurs pas seulement à l’entreprise et il est frappant de constater à quel point les entrepreneurs familiaux ont la conscience de s’inscrire dans un tissu économique dont ils sont à la fois les constituants et les bénéficiaires. Plusieurs d’entre eux m’ont ainsi déclaré être prêts à prendre des participations temporaires, si besoin était, dans telle ou telle entreprise familiale locale pour l’aider à surmonter la crise. Ce même civisme se retrouve d’ailleurs dans une volonté commune de ne recourir aux mesures de soutien de l’État qu’en cas d’absolue nécessité.

Quelle place accorder aux plus fragiles?

Le précepte selon lequel «une sélection naturelle» aura lieu et que «ceux qui étaient en difficulté avant la crise disparaîtront» ne trouve pas d’écho dans l’écosystème des valeurs des entreprises familiales et suite à des déclarations publiques de la première heure selon lesquelles «on ne laissera tomber personne». Relativement abrupts, ces avis m’inspirent deux réflexions.

En nous arrivant par le biais de la santé, cette crise nous rappelle que la vie est fragile, et que le destin peut frapper même les plus forts d’entre nous. Ce constat devrait nous inviter à revisiter nos certitudes de quelque nature qu’elles soient, et cela, au-delà du domaine de la santé. Et sans doute aussi, nous conduire à éviter de stigmatiser la fragilité pour la ranger dans le registre de la faiblesse. En nous rappelant qu’elle est avant tout une force dès lors qu’elle nous permet d’avoir accès à notre créativité… et à notre résilience.

Enfin, à écouter les entrepreneurs familiaux, avant d’être un lieu économique l’entreprise est le théâtre d’une aventure profondément humaine. L’endroit privilégié pour l’acte d’entreprendre… à commencer par sa vie.