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TRANSFORMATION ET ACCÉLÉRATION DE LA PERFORMANCE

Start-up: mieux collaborer et créer de la valeur



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Collaborer pour créer de la valeur  Photo : TNP Luxembourg

Si les grands groupes montrent un intérêt croissant pour l’expertise des start-up, le chemin reste long pour aboutir à une coopération fluide et à une création de valeur forte entre ces deux types d’acteurs.

« … UNE RELATION AMOUREUSE DELICATE… »

Cela fait plusieurs années que les grands groupes montrent un intérêt croissant pour les jeunes entreprises capables de s’affranchir des règles établies. De multiples partenariats ont été noués dans de nombreux domaines. Cependant, une certaine incompréhension demeure entre les partenaires : les délais de paiement trop longs et les procédures rigides des grands groupes risquent d’épuiser les ressources des start-up qui n’ont pas encore trouvé leur modèle ou leur marché.

Dans le cadre des différentes initiatives que nous menons telles que les « Histoires de Demain » ou notre accélérateur de start-up Gate 31, les intervenants évoquent souvent une « relation amoureuse délicate ». En effet, chaque partenaire a des besoins particuliers et cherche à tirer de l’autre les moyens de compléter ses manques.

CRÉER PLUS QUE LA SIMPLE ADDITION DE DEUX PARTENAIRES

Qu’en est-il de cette relation ? Un plus un est-il égal à deux, à trois, voire davantage ? La suite logique du développement d’un partenariat est de créer plus que la simple addition de deux partenaires. Il s’agit de créer de la valeur supplémentaire qui profitera aux deux partenaires.

Lorsqu’on évoque la création de valeur, on pense avant tout au chiffre d’affaires supplémentaire obtenu grâce à la commercialisation d’un nouveau produit ou service. Cependant, un grand groupe collabore avec des start-up pour d’autres raisons que des raisons économiques : le besoin d’insuffler un esprit entrepreneurial, d’acculturer les salariés vers un modèle innovant et agile plus proche des start-up et ainsi mieux préparer l’arrivée des générations Y et Z.

C’est pourquoi la définition de la création de valeur doit être prise dans un sens plus large, en tenant compte du caractère de la collaboration qui s’établit et doit d’ailleurs s’inscrire dans la durée pour en retirer des bénéfices de façon pérenne.

Trop d’initiatives restent malheureusement bloquées à l’étape de l’expérimentation par manque d’anticipation des modalités d’une industrialisation et ne permettent pas de générer le business attendu de part et d’autre.

RÉUNIR DES CONDITIONS ESSENTIELLES A LA STABILITE DE LA RELATION

• Etablir un mandat clair de ce que recherche le grand groupe, tant d’un point de vue stratégique que culturel en intégrant dans la stratégie d’innovation la procédure de veille de start-up ;

• Modifier les processus de décision pour qu’ils deviennent plus simples et pour mieux préserver l’agilité recherchée, ainsi que la pérennité de la relation en ajoutant des éléments tels que la maturité, la technologie et la qualité de l’équipe fondatrice ;

• Créer des équipes internes dédiées à la facilitation des relations avec les start-up avec une gouvernance adaptée pour superviser la relation et partager les véritables objectifs ;

• Penser les projets pour être industrialisables d’un point de vue business au-delà de l’étape du POC ou de l’expérimentation (sur toutes les composantes : sécurité, architecture, données personnelles, etc.).

Ces conditions, non exhaustives, doivent être accompagnées d’un monitoring, en retravaillant les indicateurs de performance. L’équilibre entre les indicateurs stratégiques et financiers dépend du niveau de maturité de la jeune entreprise. Ainsi une structure naissante doit être jugée avant tout sur sa maîtrise technologique : capacité à servir le marché, compétitivité, attractivité, innovation, « insights » technologiques. Plus mature, elle doit également répondre à des objectifs de rentabilité : chiffre d’affaires, ROI en sortie d’incubateur, capacité à rester dans les prix du marché.

LE LUXEMBOURG EST UN ENVIRONNEMENT DE CHOIX POUR LES START-UP

Lorsqu’on compare la création de valeur entre start-up et grands groupes, on constate des disparités géographiques ; ainsi les Etats-Unis retirent beaucoup de leur relation avec les petites structures innovantes ce qui aboutit à la création d’un plus grand nombre de « licornes » - ces entreprises valorisées plus d’un milliard de dollars.

La grande différence porte notamment sur l’accompagnement à l’international dans le cadre de ces partenariats. L’accès à de nouveaux marchés permet au grand groupe de tirer le maximum de valeur de la collaboration et à la start-up d’atteindre une taille critique et de pouvoir aller au bout de son idée. Le développement à l’international est l’un des éléments les plus fédérateurs d’une alliance entre grands groupes et start-up.

Ces tremplins se retrouvent au Luxembourg qui offre localement un écosystème de choix aux start-up avec un socle technologique de pointe et de nombreux acteurs publics et privés mobilisés pour favoriser l’innovation et accompagner le développement des start-up localement et à l’international. Sa taille et sa situation géographique au cœur de l’Europe font du Luxembourg un environnement idéal pour déployer une solution à l’échelle d’un pays et permettre son extension au-delà des frontières.