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TRANSFORMATION ET ACCÉLÉRATION DE LA PERFORMANCE

Le bien-être de l’équipe, l’autre vertu de l’Agile



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Le bien-être de l’équipe, l’autre vertu de l’Agile. (Photo: TNP Luxembourg)

L’agilité est déjà reconnue pour permettre de délivrer plus vite de la valeur. Mais c’est également un moyen d’améliorer les conditions de travail en démontrant la valeur ajoutée des tâches et en aménageant des espaces de créativité sans tomber dans les écueils des grands open spaces bruyants.

L’Agile est souvent mis en avant pour ses bénéfices sur la satisfaction des utilisateurs et la vitesse de livraison des projets. Mais peu de personnes se sont intéressées par ses bénéfices sur le bien-être des équipes, projet qui figure parmi les leviers de productivité reconnus. Si, par notre pratique, nous avions l’intuition d’une corrélation positive, nous avons cherché à quantifier l’impact de l’Agile. Pour cela, nous avons croisé un questionnaire RH sur le «Bien-être au travail» avec une mesure de l’influence de l’Agile sur chaque critère pour des équipes qui pratiquent l’Agile depuis plusieurs années.

La conclusion de notre étude est que l’influence de l’Agile est globalement positive sur l’indice de bien-être. En revanche, elle a montré que l’Agile comporte certains effets négatifs qui ont surpris nos clients.

Les principaux impacts positifs de l’Agile sont un sens du travail retrouvé, une meilleure reconnaissance de son travail et une relation plus collaborative, plus saine avec le supérieur hiérarchique. En analysant ces résultats, nous pouvons faire le lien avec les principes de l’Agile. D’une part, une approche en cycles courts avec des démonstrations utilisateurs régulières permet de matérialiser le travail de l’équipe et d’avoir un contact privilégié avec les futurs bénéficiaires du fruit de leur travail. Ainsi les membres de l’équipe n’ont plus le sentiment d’être «un rouage de la chaîne» et ils peuvent rapidement percevoir l’apport de valeur aux utilisateurs. D’autre part, l’Agile fait la promotion de l’autonomie des équipes projet et positionne le manager en tant que coach (qui aide l’équipe pour réussir), et non pas en tant que chef (qui donne les instructions à suivre). Ceci induit des échanges plus collaboratifs et plus sains, où l’équipe a davantage le sentiment que le manager l’aide à fixer et à atteindre ses objectifs.

Le revers de la médaille se traduit par un sentiment de pression et un environnement de travail bruyant. En effet, avec un rythme de livraison court (de l’ordre de 2 à 3 semaines) l’équipe subit une pression continue pour respecter les échéances et fournir un travail de qualité. De plus, avec un mode Agile induisant beaucoup d’échanges informels, l’open space peut devenir bruyant et gênant pour la concentration. Néanmoins, quelques contre-mesures simples peuvent être mises en place pour limiter ces effets nuisibles.

Meilleure gestion de la pression grâce au management

Les cycles courts induisent indéniablement une pression du fait des échéances rapprochées. L’essentiel est que cette pression reste supportable, à savoir guidée par la volonté d’atteindre un objectif, et non par la peur de l’échec ou la peur de décevoir. Pour cela, le rôle du management est essentiel. D’une part, il doit accompagner l’équipe pour identifier les risques, les prioriser et les atténuer. D’autre part, il doit s’assurer que tous les membres de l’équipe partagent et s’engagent collectivement sur les objectifs des sprints, s’accordent du temps pour célébrer les réussites et ne dramatisent pas les échecs.

Suppression des tâches parasites

Autre élément de pression, la frustration induite par la répétition de tâches parasites ou à très faible valeur ajoutée à chaque sprint. Pour remédier à ce problème, il est nécessaire de prendre le temps d’analyser ces «cailloux dans la chaussure» et d’identifier les pistes d’optimisation de ces tâches répétitives ou d’investir pour les automatiser (ex: automatisation des tests de non-régression).

Aménagement de l’environnement de travail

Il existe plusieurs solutions simples qui peuvent limiter le bruit sans nuire aux échanges informels. Par exemple, la mise en place de mobilier type «bulle» pour réaliser des réunions informelles de 2-3 personnes, la distribution aux collaborateurs de casques audio réducteurs de bruit…

En conclusion, l’enquête de bien-être est devenue un excellent outil de management Agile, car elle montre comment évoluent les nuisances liées à l’Agile dans le temps. En partant de l’adage «Tout ce qui se mesure s’améliore», le résultat de l’enquête permet de servir de base de travail pour identifier un plan d’actions qui sera porté par le management. Ce plan permet d’améliorer les conditions de travail, et donc la productivité des équipes.

 

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