HRT Group compte se developer principalement au Luxembourg, notamment à travers des partenariats avec d’autres acteurs de la Place.

Monsieur Richelle, HRT Group est une société de prestations de services, dans les domaines de l’audit, l’expertise comptable et fiscale… vos concurrents directs sont les Big 4 (Deloitte, Ernst & Young, KPMG et PwC). Comment se positionner face à de tels mastodontes mondiaux ?

« Certains clients souhaitent avoir à faire à des prestataires qui ne sont pas des Big 4. Il y a de la place sur le marché, que ce soit pour nous, pour BDO, ou d’autres… Nous ne pouvons pas, nous ne voulons pas, nous positionner directement face à eux, mais marquer notre différence. Ces cabinets ont développé des ‘best practices’ dont il faut bien entendu s’inspirer. Mais en matière de management, de flexibilité, de politique tarifaire, de qualité relationnelle et de personnalisation des prestations, nous pouvons faire autrement.

Ce qui souligne également notre différence, c’est le fait d’avoir un actionnariat indépendant. Nous dépendons de nous-mêmes, et nous pouvons décider de la gamme de services que nous construisons. Nous sommes de ‘véritables’ investisseurs, et nous voulons bâtir une vision à moyen et long termes, sans être enfermés dans le court terme.

Pour ma part, je ne suis plus aujourd’hui impliqué dans la gestion opérationnelle de dossiers. Je me concentre sur la gestion du groupe, le développement commercial, les relations avec le réseau international, la gestion des ressources humaines, la stratégie… Bref, sur tout ce qui va nous permettre de développer le groupe.

Ceci dit, affirmer que l’on est différent est simple, mais encore faut-il réussir à le mettre en œuvre au quotidien. Je pense que l’on peut le faire, en définissant correctement ses valeurs, et par extension sa culture d’entreprise. Il faut aller au-delà de l’affichage de quelques mots clés, et décliner ses valeurs en attitudes, puis en éléments plus objectifs de comportement et d’action. Si l'on réussit cela, on a un langage commun entre les différentes équipes.

Par exemple, l'une de nos valeurs est le ‘professionnalisme’. Elle est résumée dans cinq attitudes complémentaires, comme ‘organiser’, ou ‘respecter le secret professionnel et la confidentialité’. Et, selon le poste, on peut être encore plus précis sur son contenu concret. On demande à tout le monde d’intégrer, et de respecter ces valeurs, tous niveaux hiérarchiques confondus. Cela se travaille par des workshops de réflexions et de participations collectives. Nous considérons nos employés comme acteurs du changement, et non pas comme spectateurs. Les équipes ont le droit d’interpeller leurs responsables, lorsqu’elles estiment qu’il n’a pas respecté sa partie du contrat, ou qu’une chose qu’on lui demande de faire lui semble en contradiction avec l'une des valeurs. Il s’agit d’un moyen objectif pour améliorer les modes de fonctionnement et non un instrument de jugement.

Quelles sont les bases de votre stratégie de développement ?

« Notre stratégie est fondée sur ce que j’appelle les ‘3P’ : People, Planet, Profit. Travailler sur ces trois axes va permettre le développement durable du groupe. La partie ‘people’, c’est le « bien-être », le management, le recrutement, la formation, toute la gestion des ressources humaines, la gestion de la qualité, les relations avec nos clients, nos partenaires, nos fournisseurs etc. La partie ‘planet’, une de mes convictions, c’est qu’aujourd’hui nous ne pourrons plus rien construire sans une approche écologique et environnementale plus raisonnée. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle nous avons emménagé, il y a peu, dans un bâtiment HQE… Avec les panneaux photovoltaïques sur le toit, il est le premier bâtiment de bureaux à énergie positive… Cela doit également se traduire par des changements de comportement à tous niveaux. La partie ‘profit’ couvre tous les projets ayant un rapport avec la gestion, l’efficacité des processus, l’organisation.
Tous ces projets ne peuvent être mis en œuvre que si l’on a un actionnariat qui voit les choses à moyen et long termes. Cela laisse le temps de mettre en place des politiques, et d’obtenir les premiers résultats. Tous nos investissements récents ont été faits avec des perspectives de « return » à moyen terme. Et la stratégie générale se construit sur une perspective de 5 à 10 ans… C’est la seule manière, à mon sens, de réussir à construire le premier groupe multidisciplinaire indépendant du Luxembourg – ce que nous voulons devenir.

Votre cible principale, c’est donc le marché grand-ducal ?

« Nous voulons effectivement servir le marché domestique en priorité. Cela veut dire, d’ailleurs, que certains de nos clients sont en fait des confrères, avec lesquels nous pouvons avoir des conflits d’intérêts sur certains dossiers. Nous travaillons donc pour d’autres fiduciaires, des banques , des PSF, des avocats… Nous visons également le tissu des PME luxembourgeoises.
Nos clients ont un contact unique en interne, qui joue le rôle de chef d’orchestre. Ce n’est pas forcément quelqu’un qui aura un rôle opérationnel direct, mais il sera le garant de la correcte compréhension de la problématique du client, et il s’assurera que la solution qu’on lui apporte est globale, et non pas partielle. Nous mettons ces démarches en place progressivement, sans brusquer personne.
Notre croissance sera à la fois interne et externe. La croissance externe viendra, d’une certaine manière, par la mécanique de la démographie. Il y a plusieurs fiduciaires, qui ont des dirigeants approchant de la retraite. Il s’agira de trouver un successeur, familial ou extrafamilial. Avec les nombreux changements de règles en cours, certaines structures devront également choisir de s’adosser à des structures plus grandes : elles ne sont pas forcément capables d’investir les sommes nécessaires sans retour sur investissement immédiat. Nous pouvons jouer ce rôle de référence, en tout cas, nous sommes ouverts à toutes les propositions.

HRT Group a connu des changements structurels importants ces dernières années, avec un changement de génération dans les associés…

« Oui. En fait, la période 2010-2012 a été charnière. Il y a en fait eu un ‘Management Buy-Out’, et je suis devenu l’actionnaire de référence d’HRT, soutenu par des investisseurs et un partenaire bancaire. Pour reprendre rapidement l’historique, la société a été créée par deux anciens associés de chez Deloitte, et un réviseur indépendant. Pour ma part je l’ai rejointe en 1996. Au début des années 2000, le groupe a complètement repris Fidalux, qui était la fiduciaire de la Banque Degroof. Le développement de l’entreprise s’est fait naturellement, sous l’effet du relationnel, du réseau de chacun des associés, de nos partenaires, et des clients qui nous envoyaient certaines de leurs connaissances. Fin 2009, nous étions en fait quatre actionnaires... C’est alors qu’il y a eu un choc des générations… Je pensais à l’époque qu’il fallait développer une vision à 10 ans, avec des perspectives d’évolution de la société. Avec la crise, il était devenu clair qu’il fallait se lancer dans des investissements d’envergure, dans le développement de nos compétences, et ce, de la manière la plus déterminée possible. Ce n’était pas la vision des autres actionnaires…

Reprendre une entreprise, n’est-ce pas plus compliqué en période de crise ?

Au contraire… C’est justement la crise qui a amené les autres actionnaires à envisager l’avenir autrement et de vouloir céder. Pour certains d’entre eux, le monde s’est effondré en quelques mois, avec la crise financière. La croissance de certaines activités ralentissait … Il n’était plus possible de travailler comme auparavant, surtout avec les contraintes légales sur le business qui allaient en s’accroissant. Pour des personnes qui approchaient les 60 ans, il était quelque part naturel de se questionner sur l’envie de continuer à travailler dans ce nouveau contexte.

Pour ce qui est du financement, notre partenaire bancaire – la BGL BNP Paribas – a été exemplaire sur ce dossier. Il a été clôturé en moins de deux mois, entre la mi-septembre et décembre 2010. C’est d’ailleurs, quelque part, l’illustration de ce que le relationnel peut apporter. Je connaissais en fait l’analyste, qui a eu à traiter notre dossier pour le comité de crédit de la banque. Je l’avais connu à la faculté, pendant mes études. Plutôt que de se permettre d’être plus laxiste, cela nous a permis d’être encore plus performants et efficaces. Nous avons réussi à l’être, en étant détendus et plus flexibles, quant à la manière de communiquer, mais cela n’a en aucune manière altéré la qualité de notre travail, au contraire ! D’ailleurs, si l’on doit trouver une continuité entre le groupe avant et après sa reprise, c’est bien cette tournure d’esprit : la qualité de nos services commencent par la qualité de la relation avec nos clients. Il faut que nous nous comprenions, que nous nous appréciions mutuellement. C’est au contraire un aiguillon, une pression pour être encore meilleurs et exigeants avec nous-mêmes.

Le changement a-t-il été bien accueilli en interne ?

« Dans notre ancienne organisation, nous étions quatre actionnaires, et l’entreprise avait trois groupes opérationnels. Les équipes étaient ‘accrochées’ à leur associé de référence. Nous parlons différemment aujourd’hui. En expliquant les changements à nos équipes, j’ai souligné le fait qu’il ne fallait pas s’attacher à moi en particulier – il viendra aussi un jour où je partirai en pension – mais au projet d’entreprise et à aux valeurs du groupe. Il ne s’agit pas de se retrouver à nouveau ‘orphelin’.
Assez classiquement, vous avez 20 % des personnes qui adhèrent immédiatement, 60 % qui sont indécises, et 20 % qui sont des irréductibles, qui refusent catégoriquement les évolutions. Nous avons travaillé avec des consultants pour rapidement fédérer les gens, pour avoir des ‘quick wins’, et faire basculer les 60 % du ‘bon côté’. En ce qui concerne les derniers 20 %, des actions individualisées ont été entreprises, pour leur donner l’opportunité de monter à bord.
Ce nouveau projet d’entreprise nous a permis de recruter des gens extrêmement compétents, avec lesquels il est possible de construire un projet. Avec notre organisation, nous pouvons définir des objectifs collectifs et individuels, concrets, et qui permettent d’inscrire leur projet professionnel personnel dans un cadre plus large.
Tous ces changements ne peuvent se faire qu’avec le soutien de spécialistes, de consultants. Nous ne devons pas agir seuls.

Quels sont les « facteurs clés de succès » dans votre secteur ?

« Pour qu’une entreprise fonctionne, il faut un bon encadrement, des experts et des équipes de ‘production’ qui ont des perspectives d’évolution, ainsi que de fortes compétences dans leurs métiers respectifs. Avec l’environnement législatif qui évolue en permanence, la formation – et l’autoformation – sont particulièrement importantes.
Il y a également un volet organisationnel. Il peut permettre d’être plus efficace, sans pour autant brusquer les gens. Par exemple, nous avons travaillé pour raccourcir le délai prestation-facturation-encaissement…ce qui a un impact positif direct sur notre trésorerie.
À côté de la gestion des compétences, il y a les outils, qu’il s’agisse des bases de données fiscales, des outils de compliance, d’assistance à l’audit… Tout cela représente beaucoup d’informatique. Une question se pose très vite : comment réussir à piloter dix métiers en même temps ? Nous avons fait le choix de mettre en place des outils de business intelligence. Tout n’est pas intégré, mais l’outil interroge les différentes solutions métiers, et permet au management d’avoir des tableaux de bord pertinents. Notre approche permet également de descendre dans la chaîne, de détecter et de comprendre d’où viennent les éventuels problèmes… et donc d’agir pour améliorer la situation. Et, bien entendu, ces outils facilitent la prise de décision rapide. Notre ambition, c’est d’avoir un outil complètement intégré, d’ici 12 à 18 mois. Mais attention, les outils ne valent rien sans l’organisation ! Nous travaillons sur les processus avant de nous pencher sur les outils : ce n’est pas l’informatique qui vous organise !

Comment menez-vous le changement ?

« Nous travaillons au management du changement sur des projets de 6 mois environ. Nous nous concentrons sur le personnel, la structure, les processus, les évolutions à prendre en compte pour les différents métiers, les compétences dont nous avons besoin… Nous cherchons à équilibrer les équipes, avec des managers et des spécialistes… Nous faisons les choses en profondeur, puis passons à un autre projet. En fait, c’est un mouvement perpétuel. Nous nous concentrons sur ce qui nécessite le plus d’attention, et nous le faisons suffisamment longtemps, pour réussir à construire quelque chose de pertinent.
Nos objectifs se traduisent en indicateurs, parmi lesquels un certain nombre sont financiers : le chiffre d’affaires, la marge opérationnelle, le résultat final etc. En 2011, le passage de témoin et les nombreux investissements ont eu un impact direct sur ces indicateurs. En revanche, en 2012, nous sommes en position pour consacrer plus d’énergie à l’extérieur de l’entreprise… à nous retourner vers le marché, en étant plus entreprenants. Nous sommes prêts et organisés pour cela. Un ami m’a dit : ‘c’est comme un paquebot. Tu l’as mis à l’arrêt, tu as redéfini le cap, et tu viens de lancer les moteurs.’ Ça finira par payer, mais il y a une force d’inertie particulièrement importante.

Vous allez donc communiquer plus fortement pour faire connaître l’entreprise ?

« Oui. La communication passera par des événements ou la participation à des conférences. Le sponsoring est également l'un de nos outils, même si nous ne nous intéresserons jamais à des cibles ‘de masse’. Nous privilégions des manifestations dans un contexte qui nous permet de faire du personnalisé, de nouer des contacts intéressants. Par exemple, nous sponsorisons un professionnel de golf, dont l’approche est en ligne avec nos valeurs, et qui nous permet de développer notre réseau de relations. La communication se fait également vers nos clients actuels, à qui nous présentons et expliquons les différents changements.
Nous mettons toujours en avant HRT Group, qui est la société faîtière, plutôt que les sociétés qui font partie du groupe, à savoir HRT Fidalux, qui s’occupe de la comptabilité, la fiscalité, la domiciliation, le « resourcing » et HRT Révision, qui – comme son nom l’indique – s’occupe de la révision légale et des missions d’audit interne. Il y a également HRT Services, qui prend en charge les services transversaux pour tout le groupe.

Vous faites appel à des consultants externes, alors que d’autres préfèrent garder les compétences ‘in-house’…

« Nous travaillons avec des consultants externes, qui peuvent être plus objectifs et indépendants. Les consultants, est-ce un coût ou un investissement ? Un coût, ce le serait s’il n’y avait pas de retour sur investissement. Or, les entreprises avec lesquelles nous travaillons nous aident à progresser et à générer un « return »… Par exemple, nous avons travaillé sur l’amélioration du suivi et de la gestion des prestations. Les choses sont mieux arrangées, mieux faites, avec les bonnes informations, et des objectifs clairs à atteindre.

La crise vous a-t-elle impacté ?

« Bien entendu ! Le plus direct, c’est la plus grande pression sur les prix. Et pour répondre à ces demandes, à cette pression, il est nécessaire de maîtriser notre prix de revient, de manière très fine. Cela peut aussi vouloir dire que nous allons devoir nous repositionner sur certains types de clients, ou arrêter – ou sous-traiter – certains types de prestations. Certaines activités deviennent moins ou non rentables pour nous. Mais nous ne faisons ces choix, qu’après en avoir parlé avec nos clients…
En revanche, l'un des ‘avantages’ de la crise, c’est que la pression sur les salaires s’est calmée. Jusqu’en 2008, il y avait un manque de ressources sur le marché, par rapport à nos besoins. Aujourd’hui, la tendance s’est inversée.

L’évolution des législations, de plus en plus contraignantes, est-elle un obstacle pour le développement de votre activité ?

« Lorsque de nouvelles lois, réglementations, recommandations de la profession doivent être appliquées et respectées, certains râlent ou sont réticents. Nous l’envisageons comme l’opportunité de développer des avantages concurrentiels. Nous investirons pour nous adapter, même si tout ne sera pas fait en un jour. Il est clair que la manière de travailler, à l'heure actuelle, s’écarte très significativement de la manière dont il était possible de travailler auparavant, qui avait un aspect moins formaliste. Pour moi, le choix est binaire : soit nous nous adaptons, soit nous disparaissons. C’est un peu comme l’industrie laitière il y a quelques années : on investit dans des cuves en inox, et l’on met du carrelage partout, ou bien on arrête de produire du lait, c’est tout !
Le problème des évolutions légales et réglementaires, c’est qu’il s’agit souvent d’un empilement de couches, qui s’additionnent les unes aux autres. Il est probable que l’on puisse arriver à un contrôle aussi efficace, sinon plus, avec moins de lourdeurs administratives. Mais tous les métiers du secteur financier sont logés à la même enseigne. Il est parfois difficile de faire comprendre au client la complexité croissante, et l’obligation de plus de formalisme. Notre marge de manœuvre se situe au niveau de l’efficacité de nos processus, dans ce domaine… Il faut les optimiser, nous ne pouvons pas y couper. 

Aviez-vous depuis longtemps prévu d’être ‘patron’ ?

« Depuis l’université ! Je savais que je voulais, à terme, diriger une entreprise. Une fiduciaire est, pour moi, une entreprise comme une autre. Les problématiques du dirigeant sont les mêmes que pour une autre PME : la démarche entrepreneuriale n’est pas différente. D’ailleurs, nous réfléchissons à créer une ligne de service, destinée à accompagner les repreneurs d’entreprise, qu’il s’agisse d’un MBO, d’une succession ou d’une cession. Beaucoup de prestataires sont présents sur ce créneau. Ce sont des problématiques connues. J’ai participé concrètement à la reprise du groupe HRT, et j’ai trébuché sur pas mal de pierres,tout au long du chemin. Cette expérience me permet d’accompagner les repreneurs sur le terrain, en anticipant les problèmes et difficultés. »

 

Parcours - Reprise

Âgé de 50 ans, Philippe Richelle possède une maîtrise en sciences économiques et sociales, obtenue aux Facultés Universitaires Notre Dame de la Paix à Namur, en 1986. Il rejoint HRT dès 1996. « À l’époque, nous étions 5… En 2007, nous étions 45, et aujourd’hui nous sommes plus de 100… » Jusqu’où se poursuivra la croissance ? « Nous verrons, mais il est clair que notre ambition n’est pas de grandir jusqu’à 1.000 personnes ! » Le MBO de l’entreprise a été, pour lui, un projet qui lui a permis d’apprécier le soutien de certaines relations : « Ce qui m’a surpris, c’est le nombre de mes connaissances qui m’ont soutenu. Beaucoup m’ont dit : ‘si tu le fais, on le fait avec toi’. Il y avait un enthousiasme de certaines personnes, qui contrastait avec le scepticisme d'autres, au sein même de l’entreprise. »