Monsieur Thill, à notre époque, avoir fait toute sa carrière au sein de la même société, on peut dire que ce n’est pas banal.

«Non, ce n’est pas banal, mais j’ai eu l’occasion, au cours de ma carrière, de voir toutes les facettes du secteur bancaire. Je n’ai donc jamais eu l’occasion de m’ennuyer. Quand j’ai démarré, on prônait vraiment l’idée de faire passer les gens par tous les services. C’est d’ailleurs ce que nous essayons encore de faire aujourd’hui, de donner la possibilité aux gens d’être mobiles au sein de l’entreprise. Pour être un bon banquier, ou pour pouvoir diriger une banque, il faut avoir pratiqué différentes fonctions au sein de la société. Sans ce parcours, on risquerait de ne pas avoir acquis les bons réflexes. D’ailleurs, de nos jours, le régulateur n’admettrait plus un dirigeant qui n’a pas une grande expérience bancaire.

Que ressentez-vous au fond de vous-même après ces 40 années passées chez BGL?

«J’ai vécu 40 bonnes années, avec des hauts et des bas, mais le bilan global est tout à fait positif. J’ai connu une époque au cours de laquelle la Place et la banque elle-même se sont fortement transformées. C’est un métier qui évolue constamment. Que ce soit lié aux nouvelles technologies ou à la concurrence, qui fait aussi bouger le monde. Toutes ces années ont donc été mouvementées et intéressantes.

Je me destinais plutôt à travailler dans les institutions européennes que dans une entreprise.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Vous vous souvenez encore de votre premier jour?

«Oui, bien sûr. Je suis entré au début du mois d’octobre 1978. Je voulais juste effectuer un stage de deux ou trois mois. J’avais étudié la macroéconomie, et je me destinais plutôt à travailler dans les institutions européennes que dans une entreprise. J’avais d’ailleurs obtenu un stage à la Commission européenne, qui devait commencer en janvier 1979. Mais après avoir passé mes derniers examens en juin, je ne m’imaginais pas attendre six mois sans rien faire. J’ai alors contacté mon ami Robert Scharfe (l’actuel CEO de la Bourse de Luxembourg, ndlr), avec qui j’étais à l’école dans le secondaire ainsi qu’à l’université. Il travaillait déjà chez BGL, et je lui ai demandé s’il pensait possible que je puisse effectuer un stage de quelques semaines. Ça a donc pu se faire, et j’ai commencé à étudier une nouvelle loi agraire. J’en ai fait une brochure explicative pour le personnel commercial et les clients potentiels. Mais quatre semaines après le début de ce stage, un directeur m’a demandé si je ne souhaitais pas rester à la banque.

Quelle a été la motivation de ce choix?

«Le hasard joue pour une grande part dans la vie. Ma femme – mon amie de l’époque – et moi, nous avions décidé de nous marier, et j’ai estimé qu’il valait mieux avoir un emploi ferme que de repartir pour un nouveau stage à la Commission. Comme on dit en luxembourgeois, ‘mieux vaut un moineau dans la main que sur le toit’. Comme nous avions besoin d’argent, j’ai décidé de rester… et je ne l’ai jamais regretté. J’ai appris la gestion d’entreprise en formation continue et je suis devenu banquier.

Treize années à la tête de l’entreprise, après y avoir fait toutes ses armes. C’est un parcours sans faute?

«C’est sans doute un parcours sans faute, mais selon moi, il y a toujours différents éléments à prendre en compte dans un parcours : premièrement, vos compétences techniques et humaines. Mais ensuite vient la composante temps: il faut être la bonne personne, au bon moment, au bon endroit. Certaines circonstances de la vie font que vous vous retrouvez numéro un dans une société, alors que dans un autre contexte, vous auriez pu seulement en devenir le numéro trois. Enfin, il faut aussi de la volonté, être prêt à bouger et sortir de sa zone de confort.

Je n’ai jamais eu de plan de carrière à l’intérieur de la banque, je m’en suis établi un vis-à-vis de moi-même.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Aucun regret de n’avoir jamais connu d’autres expériences professionnelles hors de la banque?

«Je n’ai jamais changé d’employeur, c’est vrai, mais j’ai souvent bougé à l’intérieur de la banque. J’ai travaillé dans le leasing, le crédit, le factoring, j’ai appris différents métiers, rencontré des collègues différents, c’était intéressant. C’est vrai, je n’ai jamais travaillé à l’international, mon rayon d’action allait de Rumelange à Troisvierges, comme j’aime le dire sur le ton de la boutade, mais un volet international est quand même venu se greffer plus tard, à l’époque Fortis. À ce moment, je faisais partie de comités de direction de différents métiers au niveau du groupe, ce qui m’a offert une touche plus internationale. Et m’a contraint à avaler des milliers de kilomètres sur les routes belges et hollandaises. à cette époque, j’ai quand même pas mal voyagé, finalement.

Peut-on dire de vous que vous êtes quelqu’un de fidèle?

«Oui, en mon for intérieur, je suis quelqu’un de fidèle, j’ai d’ailleurs la même épouse depuis 40 ans [rires]. Mais si je n’ai jamais eu de plan de carrière à l’intérieur de la banque, je m’en suis établi un vis-à-vis de moi-même. Je me suis toujours fixé des dates limites pour arriver à une certaine fonction. Si je n’y étais pas arrivé, j’aurais changé d’employeur. Se donner des étapes en début de carrière est important. Autour de moi, j’ai d’ailleurs vu beaucoup de collègues quitter la banque pour mieux réussir ailleurs. Ici, ils ne voyaient plus de possibilités pour eux. J’ai aussi eu la chance d’entrer à une époque où la BGL comptait encore peu d’universitaires. En 1978, je pense que nous devions être environ 70 universitaires sur un peu plus de 1.000 personnes. C’était donc sans doute plus facile, la concurrence était nettement moins forte.

Quelles ont été vos plus grandes satisfactions au cours de toutes ces années?

«Je ne peux pas vraiment pointer une chose plutôt qu’une autre. Ce qui m’a apporté une grande satisfaction, c’est le fait d’avoir eu des chefs directs et des directeurs que je peux considérer comme des mentors. Des gens qui m’ont permis d’évoluer à l’intérieur de la banque. C’est le cas notamment d’Alain Georges, le CEO de la banque au cours des années 1990, et de Paul Meyers, qui était membre du comité de direction et un de mes premiers supérieurs directs. Ce sont des personnalités qui m’ont toujours fait confiance et permis de progresser. C’est important d’avoir autour de soi des gens qui croient en vous et vous aident à évoluer. J’ai généralement eu affaire à des personnes très humaines, qui savaient faire preuve de beaucoup d’empathie.

Les relations humaines, donc?

«Certainement, oui. Évidemment, je me suis réjoui aussi le jour où je suis entré au comité de direction, quand j’en suis devenu vice-président, puis président. Mais si je reste sur ces éléments-là, ce qui m’a le plus marqué, c’est en 2013, après la fusion avec BNP Paribas, lorsque le groupe m’a demandé de reprendre seul les rênes du Luxembourg, aussi bien au niveau de la banque que du groupe. Jusque-là, nous avions une direction à double tête. Éric Martin et moi étions co-CEO de la banque, et Éric était également responsable pays pour BNP Paribas. Mais en 2013, il a été appelé à Paris, et j’ai élargi le périmètre de mes responsabilités. Cette confiance m’a apporté énormément de satisfaction. Après la crise Fortis, j’avais offert ma démission. Mais tant l’État luxembourgeois que les représentants du personnel m’avaient alors demandé de rester. En 2013, à la suite du départ d’Éric Martin à Paris, l’actionnaire aurait cette fois pu faire le choix d’un nouveau responsable. Mais on m’a fait confiance.

Au niveau de la banque, je suis pénalement et civilement responsable.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Vous aviez une double casquette, qu’est-ce que ça représentait exactement?

«Toutes les activités que développe le groupe BNP Paribas sont présentes à Luxembourg: la banque au sens le plus large, les fonds d’investissement (BNP Paribas Securities Services), l’‘asset management’ via BNP Paribas Asset Management, le leasing, la location de voitures via Arval, l’assurance avec Cardif Lux Vie, etc. La banque, c’est près de 2.400 collaborateurs. Si j’ajoute les autres activités au Luxembourg, c’est plus de 3.700 collaborateurs au total. Je parle là en personnes, et pas en équivalents temps plein, comme le font généralement les banques. Au niveau de la banque, je suis pénalement et civilement responsable. Pour les autres activités, ma responsabilité est limitée au niveau du groupe. Mais je suis plus impliqué au niveau de la banque que des autres activités du groupe, où il s’agit plus d’une activité de surveillance.

Quels sont, selon vous, les développements de la banque qui portent le plus votre patte?

«Au milieu des années 1990, j’ai été à la fois responsable des ressources humaines et du plan stratégique de la banque. Il s’agissait d’un plan de changement fondamental principalement axé sur la transformation informatique. C’est à cette époque que nous avons aboli les titres hiérarchiques – directeur, directeur adjoint, fondé de pouvoir, chef de service, etc. –, et nous avons attribué des titres fonctionnels. C’était un changement culturel. Ça peut paraître anecdotique, mais ce ne fut pas si simple à faire accepter. Ce que nous voulions montrer par ce changement, c’est que des personnes sans titre hiérarchique pouvaient avoir autant de valeur, voire plus, pour la banque que certaines personnes qui en détenaient un.

Je ne suis pas de ceux qui ramènent les problèmes du travail à la maison.

Carlo Thill, CEO de BGL BNP Paribas

Et le plan stratégique, dans quel sens a-t-il fait bouger les lignes?

«Notre but était de briser le monopole de l’informatique et de donner le pouvoir aux différents métiers. Jusque-là, le département Informatique détenait le pouvoir de développement et de design de programmes, et constituait donc une sorte de boîte noire. Le changement a fait en sorte que ce sont les différents métiers qui ont pu demander les développements dont ils avaient besoin, à charge alors du secteur informatique de les réaliser. Tout cela a permis de développer une culture de livraison des projets dans les temps, en respectant les budgets, tout en visant un degré de qualité élevé.

Si c’était à refaire, vous changeriez quoi dans votre parcours?

«Globalement, je ne changerais rien. J’essaierais peut-être simplement de modifier l’équilibre vie privée/vie professionnelle, de manière à pouvoir consacrer plus de temps à ma vie privée. Je ne suis pas de ceux qui ramènent les problèmes du travail à la maison. À part peut-être au cœur de la crise Fortis en 2008, j’ai toujours bien su faire la séparation entre les deux. Cela dit, c’est vrai que l’équilibre n’est pas très bon. Mais j’aurai bientôt plus de temps...»

Retrouvez la deuxième partie de cette interview ici.