Retrouvez la première partie .
Les start-up doivent-elles être un modèle de management pour les sociétés plus établies?
Julia de Funès. – «Il y a du bon à prendre dans ces méthodes plus agiles, mais c’est très difficilement transposable dans de grosses structures. Les grandes entreprises essaient de suivre ce modèle et proposent de plus en plus des espaces de coworking, une organisation de travail en mode ‘projet ‘, des bonbons partout, un dress code plus permissif...
Sauf qu’il s’agit d’une mode basée sur l’apparence. Et ce n’est pas forcément opportun dans une grande entreprise. En gros, il faut distinguer ce qu’il y a de bon dans la start-up – une simplification et peut-être une authenticité – et ce qu’il y a de bon dans la grosse entreprise. Car il y a du bon dans les process, et heureusement. S’il s’agissait de repenser à chaque fois ce que l’on est en train de faire, ce serait aussi aberrant. C’est un jeu d’équilibriste très compliqué pour le manager aujourd’hui. Il n’y a pas un modèle bon pour tout le monde.
Le télétravail est-il une option que toutes les entreprises doivent proposer à leurs salariés aujourd’hui?
«Tout à fait. Aucune étude ne prouve qu’on travaille moins bien à la maison qu’au bureau. Au contraire, c’est presque l’inverse. On est tellement en représentation permanente dans les blocs de verre que sont les entreprises aujourd’hui. Le fait de se savoir visible en permanence fait que nous agissons comme si nous étions vus.
Et c’est fatigant. C’est parfois pour cela qu’on travaille mieux de chez soi, car on peut être en peignoir sur son canapé, mais au moins on est dédié à son boulot. Le télétravail est un gage de confiance énorme des managers envers leurs salariés. Or, un management efficace, c’est un management qui fait confiance. Les gens sont suffisamment adultes et responsables pour bosser quand on leur fait confiance. Et s’ils ne bossent pas depuis chez eux, c’est qu’ils ne bossent pas non plus au bureau. Et quelqu’un qui ne travaille pas n’a rien à faire dans une entreprise.
EN FAISANT CONFIANCE, ON LAISSE DE L’AUTONOMIE AUX GENS.
La capacité à innover est souvent citée par les entreprises comme étant essentielle à leur survie. C’est pourtant ce qui leur fait défaut à l’heure actuelle, selon vous. Comment expliquez-vous ce paradigme?
«Les entreprises vont bien, elles ne sont pas à la limite de la survie. Mais simplement, les collaborateurs sont pris dans une injonction paradoxale. On leur dit: 'Il faut innover, aller de l’avant, prendre des risques.' Et dès qu’ils commencent à le faire, des tombereaux de procédures leur tombent dessus pour minimiser le risque. C’est un problème de courage des managers et de l’entreprise. Une conception de l’échec qui n’est pas aboutie. On ne pense pas l’échec, on le rejette. En France, notamment.
Le contrôle est avant tout une machinerie à faire fuir les meilleurs, selon vous. Pouvez-vous développer cette idée?
«Quand je dis 'meilleurs', ce n’est pas au sens élitiste du terme. Je pense à ceux qui ont envie d’agir et d’être efficaces pour l’entreprise. Et très souvent, on voit des employés qui ont envie, mais que l’on empêche de travailler, car on leur impose des choses ou des façons de faire qui engourdissent l’esprit. C’est pour ça que ça fait fuir les meilleurs.
L’autonomie est aussi au cœur de votre raisonnement…
«Elle va de pair avec l’absence de contrôle. En faisant confiance, on laisse de l’autonomie aux gens.
A-t-on affaire à la dictature de l’urgence aux dépens de l’important?
«Prendre du temps en entreprise est souvent synonyme de perte de temps. Mais le ratio temps et importance du sujet n’est pas un bon ratio. Souvent on le confond. Parfois, l’essentiel peut être dit très vite. On est pressurisé par l’urgence, parce que le rythme de l’économie est très rapide. Je ne suis pas pour un temps ralenti, mais dans cette urgence et cette stimulation permanente, il faut des plages de temps longues.
Car la réflexion, c’est long. Trouver du sens est long. Ces petites parenthèses sont nécessaires. Ceci est résumé dans une phrase du philosophe Edgar Morin: 'À force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par oublier l’urgence de l’essentiel'.
IL EST ABSOLUMENT ESSENTIEL QUE LES GENS TROUVENT DU SENS À CE QU’ILS FONT.
Alors que l’on valorise beaucoup le travail d’équipe, vous estimez qu’il est indispensable de laisser plus de place à l’individu au sein de l’entreprise?
«Le collectif en entreprise devient un totem. Parce que c’est collectif, c’est bien. Parce qu’on est à plusieurs, on est plus forts. Certes. Sauf que cela est archifaux si le collectif n’est pas sous-tendu par un travail individuel fort et rigoureux. C’est ce qui explique le problème des réunions. À force d’être plusieurs, on pense qu’on va bosser. Mais quand on n’a pas bossé individuellement avant, la réunion ressemble à un ventre mou. On n’est plus fort si, au préalable, on n’a pas travaillé seul.
Faut-il rendre les intitulés de postes plus compréhensibles?
«Les métiers sont devenus des fonctions, ils se sont technicisés. Or, une technique est un moyen, jamais une fin en soi. Et le fait que l’on se technicise rend l’intitulé même des postes très abscons. Il est donc absolument essentiel que les gens trouvent du sens à ce qu’ils font. Permettre à l’employé de donner un titre à ce qu’il fait serait plus logique. Il est plus important de se poser la question du sens de ce que l’on fait, au lieu de répondre à un modèle qui est donné.
Pouvez-vous nous expliquer le concept de 'définalisation de l’entreprise', que vous développez dans votre livre?
«J’entends, par 'définalisation', le fait qu’une entreprise n’ait plus de finalité extérieure qui vienne la justifier. Pourquoi une entreprise fait-elle plus de pixels sur un écran? Quelle en est la finalité? Elle n’est qu’économique, et elle s’explique parce que, si elle ne fait pas cela, son concurrent l’avale. C’est darwinien.
Mais si je prends le cas d’Elon Musk, je trouve un sens extérieur qui justifie la performance économique de son entreprise: aller coloniser Mars. Il ne suffit pas de dire aux gens que l’entreprise doit être performante économiquement, il faut qu’ils partagent un objectif qui aille au-delà.»