COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Management

LA SÉANCE DE RATTRAPAGE (19/20)

«L’entreprise est un lieu d’audace, pas un lieu de vie»



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Julia de Funès: «Le management, c’est une compétence, ce n’est pas une promotion. Beaucoup de très bons techniciens feront de piètres managers.» (Photo: Antoine Seiter)

Ils vous ont peut-être échappé pendant l’année. Retrouvez tous les jours de l’été un grand entretien paru dans le magazine Paperjam. Aujourd’hui, une interview de la philosophe Julia de Funès.

Elle étudie le fonctionnement des entreprises depuis plusieurs années. Dans son dernier livre, «La comédie (in)humaine», qu’elle a signé avec l’économiste Nicolas Bouzou, la philosophe française Julia de Funès dresse un constat acide des dérives «infantilisantes» du management moderne. Elle accompagne son point de vue de propositions concrètes pour redonner au travail tout son sens.

Existe-t-il un problème global dans la façon de manager aujourd’hui?

Julia de Funès. – «Il y a un problème, c’est sûr. Mais je ne dis pas que les managers font mal les choses. Ce n’est pas la façon dont Nicolas Bouzou et moi abordons le sujet. Notre approche part des collaborateurs, et nous constatons qu’il y a un mal-être énorme. Les études d’absentéisme, en France, notamment, montrent une croissance de ce phénomène.

Nous voyons aussi l’apparition de nouvelles pathologies, comme le burn-out, le bore-out, ou encore le brown-out. Le paradoxe, c’est que jamais les entreprises n’en ont fait autant pour le bien-être de leurs salariés. Il y a donc quelque chose qui ne va pas. Les managers font de leur mieux, et les salariés ne vont pas mieux pour autant.

Je pense qu’il y a maldonne dans cette façon de faire. On a beaucoup misé sur le bonheur et le bien-être en entreprise. L’argument est de dire que des personnes qui ont un cadre de travail très sympa – avec des piscines, des psys, des ostéopathes, trois restaurants, dont un bio, des plantes vertes, des peluches, des bonbons, etc. – seront mieux au boulot, et donc plus productives.

Je pense que c’est un artifice. C’est très chouette d’avoir un cadre de travail très agréable, je ne critique pas cela, mais je n’y crois absolument pas comme condition de mieux-être au travail. Au contraire. Le bonheur doit être la conséquence d’un travail performant, actif et sensé, et non une condition de performance.

Vous expliquez dans votre livre que les entreprises sont passées d’un management paternaliste vertical à un management infantilisant...

«Oui, c’est un peu comme un pendule qui oscille d’un extrême à l’autre. On est passé d’un management très paternaliste, autoritariste – je pense aux années 1950, 1960, 1970, et même 1980 – à une nouvelle mode de management très maternant. En gros, de papa très sévère à maman très gentille. Il faut revenir à un juste milieu. Les gens n’attendent pas du cocooning.

L’entreprise est un lieu d’audace, de projets et de performance, mais pas un lieu de vie. Certains technopoles offrent aujourd’hui des crèches à leurs salariés. Ça en devient des lieux de vie absolus. Or, les gens attendent surtout d’avoir une vie à côté du boulot. Adoucir un management très paternaliste, d’accord, mais il faut savoir ne pas tomber dans la caricature inverse.

Concrètement, ça veut dire quoi? Être à l’écoute et au service des collaborateurs, bien sûr, mais retrouver une certaine autorité aussi. Et l’autorité, ce n’est pas l’autoritarisme. Ceux qui sont autoritaires n’ont en fait aucune autorité, car l’autorité, c’est avant tout une hiérarchie. Très souvent, on confond la servilité avec la soumission hiérarchique, alors que ce n’est pas du tout la même chose. On peut imposer sans opprimer. Il faut repenser l’autorité et la hiérarchie, qui est une vraie valeur.

IL Y A UNE CRISE D’AUTORITÉ DANS TOUTES LES SPHÈRES DE LA SOCIÉTÉ.
Julia de Funès, philosophe

Julia de Funès, philosophe

Pensez-vous qu’il y a une crise d’autorité des managers aujourd’hui?

«Oui. Il y a une crise d’autorité dans toutes les sphères de la société, d’ailleurs. Si vous prenez la famille, le travail, l’école ou l’État, le problème est le même. C’est une conséquence démocratique – on n’accepte plus d’ordre venant d’une extériorité, parce qu’on est dans des pays démocratiques individualistes, et donc tout doit venir de l’individu.

C’est aussi une conséquence de mai 1968 et du fameux slogan: 'Il est interdit d’interdire'. Heureusement que c’est arrivé, je ne critique pas ces mouvements. Simplement, nous faisons face à une vraie perte d’autorité. Et on voit que cela engendre des problèmes, car dans la famille, ça ne marche pas. Idem à l’école, où un maître qui n’a pas d’autorité sur ses élèves ne s’en sort pas.

Dans l’entreprise, si je prends l’exemple extrême de l’entreprise libérée, où toutes les responsabilités sont partagées, ça ne marche pas vraiment non plus. Et en ce qui concerne l’État, en France, on a eu l’exemple d’un président sans autorité qui se disait 'normal', François Hollande, et ça n’a pas vraiment marché non plus.

Qu’est-ce que l’autorité, alors?

«L’autorité, en latin, vient de augere, qui signifie littéralement 'augmenter'. Mais pour 'augmenter' les gens, pour les rendre meilleurs, il faut à un moment un guide, quelqu’un qui vienne les inspirer vers un projet commun. C’est l’autorité au sens noble du terme.

Si on en revient à l’entreprise, ce manque d’autorité se vérifie dans tous les pays?

«Dans notre livre, nous parlons beaucoup de la France, car le pays historique des droits de l’Homme a vu l’égalité de droit dériver vers une forme d’égalitarisme patenté, où tout le monde doit être l’équivalent de tout le monde. Les différences y sont désormais forcément vécues comme des injustices. Mais si on revient au management et aux entreprises, regardez ce qui se passe avec les promotions: aujourd’hui, si on n’est pas trop mauvais, on devient manager au bout de cinq ou dix ans.

C’est la récompense d’un bon boulot. Sauf que le management, c’est une compétence, ce n’est pas une promotion. Beaucoup de très bons techniciens feront de piètres managers. Et cette unique façon de récompenser dans l’entreprise me semble terrible. Tout le monde ne peut pas être manager. On n’a pas tous ces qualités. Il y a des personnes charismatiques et d’autres qui ont moins de leadership.

Il y a des différences qui sont justes, il faut les cultiver. Il faut en finir avec ce message démagogique ambiant qui consiste à dire que tout le monde peut occuper la place de tout le monde. Non, l’égalité de droit n’équivaut pas à un égalitarisme des talents.

La promotion des bonnes personnes à des postes de management n’est pas toujours facile…

«Il faut repenser les manières de reconnaître le talent d’un salarié, et surtout le faire autrement que par du management. Cela évitera des couches indéfinies de managers qui complexifient la prise de décisions. Décongestionner tout ça me semble assez salvateur.

LE RISQUE EST TRÈS SOUVENT VU COMME UNE MENACE, TRÈS RAREMENT COMME UNE OPPORTUNITÉ.
Julia de Funès, philosophe

Julia de Funès, philosophe

On assiste, selon vous, à une complexification des processus internes. Comment l’expliquez-vous?

«Oui, et pour le coup, ce phénomène s’étend évidemment bien au-delà de la France, car les pays anglo-saxons sont eux aussi très 'procédurisés'. Aux États-Unis, par exemple, tout est une affaire de processus. Cette 'procédurisation' extrême, je l’explique par une idéologie de la peur. Aujourd’hui, on a peur de tout, on n’a pas envie d’être responsable, on veut se protéger.

Le risque est très souvent vu comme une menace, très rarement comme une opportunité. Cela se traduit par l’augmentation des lois au niveau national, ou l’introduction de processus au niveau entrepreneurial. Les processus minimisent les risques, mais ils paralysent très souvent l’action. C’est pour cela qu’il y a des process pour tout. Pour réserver une salle, pour manger, pour prendre l’ascenseur, pour avoir un badge, et même pour communiquer. J’entends, par 'process', une manière de faire uniformisée.

Et pourquoi a-t-on plus peur en entreprise aujourd’hui qu’avant?

«Parce qu’il y a une déculpabilisation de ce sentiment. Nous avons une connaissance beaucoup plus large des choses, car nous sommes informés en permanence de tout. Avant, il y avait une sorte d’ignorance qui faisait qu’on avait moins peur, parce qu’on était moins au courant. Le rôle des médias est, dans ce sens, énorme, car ils jouent sur les peurs.

Il y a un travers de notre cerveau qui fait que l’esprit croit immédiatement ce qu’il craint. C’est un réflexe cognitif. La peur a été considérée pendant longtemps comme le sentiment le plus puéril, le plus infantile qui soit. Être responsable, c’était arrêter d’avoir peur. Aujourd’hui, on n’a plus honte d’avoir peur, il y a une déculpabilisation de cette passion, qui explique la prolifération des peurs.

L’évolution des politiques de ressources humaines de l’entreprise est-elle le levier essentiel pour changer cette tendance?

«Je ne pense pas qu’il y ait une fonction levier pour désengorger cette inflation de process. C’est à l’État et au management des entreprises qu’incombe cette responsabilité. C’est aussi à chaque individu de se poser la question du 'pourquoi je fais ça?'. Quand quelqu’un ne peut pas y répondre et qu’il en parle à son collègue, très souvent, cela fait sens.

Ce qu’on ressent, l’autre le ressent aussi. Le problème, c’est qu’il faut beaucoup de courage pour dire que certaines tâches peuvent être absurdes, car très souvent, on confond la confrontation et l’humiliation, ou la confrontation et le conflit. En d’autres termes, on n’ose pas dire à son manager que l’idée est nulle. Sauf que si on ne le dit pas, on entretient des absurdités.

POUR FAIRE UN PAS DE CÔTÉ, IL FAUT UN ESPRIT CRITIQUE, ET ÇA SE TRAVAILLE.
Julia de Funès, philosophe

Julia de Funès, philosophe

Au fond, comment qualifieriez-vous un bon management au 21e siècle?

«De la part des employés que je rencontre, ce qui revient le plus souvent, c’est un management plus simple, au sens de moins procédurier. Je ne critique pas les processus en tant que tels, mais quand ils deviennent le sommet des priorités au détriment du sens, c’est absurde. La deuxième chose est de laisser plus d’autonomie et d’action aux salariés.

Et c’est, à mon avis, la condition essentielle d’un mieux-être, car cela va leur donner la sensation d’être les acteurs de ce qu’ils font. Aujourd’hui, ils exécutent beaucoup plus qu’ils n’agissent et qu’ils n’entreprennent. Enfin, il faut donner du sens à un projet commun, évidemment, mais tout en écoutant le sens individuel que chacun peut mettre dans son travail. Car le sens du travail change complètement. Aujourd’hui, quelqu’un qui a 25 ans donne un sens différent à ce qu’il fait par rapport à une personne de 45 ans. Parfois, ce n’est d’ailleurs pas qu’une question d’âge.

Tous les points que vous soulevez ne tiennent-ils pas, finalement, du bon sens, et donc de la capacité des managers à prendre un peu de recul pour se rendre compte eux-mêmes de leurs travers?

«Vous savez, prendre du recul est plus difficile qu’il n’y paraît. Pour faire un pas de côté, il faut un esprit critique, et ça se travaille. Quand on a la tête dans le guidon et qu’on n’a pas le temps de se laisser distancer, cette capacité est un luxe. En revanche, on peut dire en effet que cela revient à du bon sens et à de l’intelligence. Mais si Descartes disait, au 17e siècle, que le bon sens est la chose la plus partagée au monde, je peux vous dire qu’aujourd’hui, c’est l’inverse!

On est tellement dans la technique, dans les objectifs de performance, qu’on en perd ce bon sens. Je critique, par exemple, les jeux ludiques avec des Kapla ou des Lego que les cadres font lors de formations pour voir comment ils peuvent être 'créatifs ensemble'. Mais ce sont des jeux de maternelle! Il suffit parfois de dire 'regardez l’absurdité de cette démarche' pour qu’on la remette en question. Mais ce n’est pas facile. Quand je partage ce point de vue, on me répond souvent: 'Vous avez raison, et vous m’avez ouvert les yeux.'»

Retrouvez la suite de cette grande interview  ici .