Malgré les turbulences causées par la pandémie, le secteur des services financiers est resté résilient. Cependant, ce n’est pas le moment pour les banques de se reposer sur leurs lauriers; elles doivent dépasser l’état d’esprit de survie engendré par le COVID-19 et commencer à rechercher des opportunités d’innovation pour répondre aux besoins futurs des clients.

Le Bureau des finances a traditionnellement soutenu ses homologues du front-office et du middle-office, malgré l’utilisation de sources de données disparates, de processus manuels et d’outils tels que les feuilles de calcul. À l’avenir, cette approche ne fournira pas le soutien décisionnel agile et à valeur ajoutée qui est nécessaire. Pendant la pandémie, de nombreuses banques ont accéléré leurs programmes de transformation numérique pour permettre à leur personnel de travailler à distance et à leurs clients de se connecter avec elles virtuellement, mais elles ont oublié les processus «back-end» essentiels pour donner aux banques l’agilité dont elles ont besoin.

Le Bureau des finances devrait profiter de cette occasion pour repenser son approche de la planification et de l’analyse financières (FP&A) et disséquer les processus, systèmes et outils qu’il a actuellement en place. Les banques devront faire preuve d’agilité, de flexibilité et de rapidité d’exécution, mais pour y parvenir de manière globale, il faut que la fonction financière soit également agile, flexible et rapide.

Avec la bonne solution FP&A soutenant ces processus, les banques verront, entre autres améliorations-clés, une augmentation de la capacité de prévision et des tests de scénarios.

L’agilité peut être améliorée en augmentant la fréquence des prévisions. En passant à une prévision continue, les banques peuvent mieux comprendre et gérer les effets d’incidents ponctuels, de tendances sous-jacentes ou d’événements plus importants. Dans le même ordre d’idées, la création et la comparaison de différents scénarios pour connaître l’impact financier de leurs décisions renforceront la valeur ajoutée du Bureau des finances pour l’ensemble de l’organisation.

Lorsqu’il s’agit de prévisions, qui se concentrent généralement sur le compte de résultat, l’impact des décisions sur le capital et les liquidités doit également être pris en compte. L’intégration et l’incorporation des prévisions de bilan et de flux de trésorerie au compte de résultat permettent au Bureau des finances d’avoir une image complète de ce qui s’est passé, de ce qui se passe et de ce qui peut se passer en fonction de chaque décision.

Dans les années à venir, les banques devraient également chercher à étendre les tests de résistance à l’ensemble de l’organisation. En utilisant la bonne technologie, les tests de résistance peuvent aider les banques à atténuer le risque lié à des facteurs externes tels que les changements opérationnels, les cybermenaces et le changement climatique. À court terme, l’intégration de la simulation de crise dans le processus global de FP&A permettra aux banques de tester plusieurs scénarios. Cela signifie que la majeure partie du travail de préparation aux scénarios et aux tests de résistance imposés par la réglementation est déjà effectuée, ce qui donne à la banque une compréhension globale de l’impact.

Si les banques ne mettent pas à niveau la technologie, les processus et les contrôles qu’elles utilisent pour réaliser le FP&A, cette vision idéale risque de ne rester que cela: un idéal. Dans une période de perturbations économiques intenses, un processus FP&A agile et flexible doit faire partie de l’ADN d’une banque. Réalisé par le biais des bonnes plateformes technologiques, le FP&A agile peut fournir aux chefs d’entreprise une feuille de route éprouvée pour non seulement relever ces défis, mais aussi pour faire pivoter de manière proactive leur stratégie afin de conserver un résultat net solide.

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