Une stratégie de rémunération durable et agile, c’est possible!

La crise du Covid-19 a, entre autres choses, engendré une pression financière sur la masse salariale des entreprises. Dès lors, de nombreux dirigeants se posent aujourd’hui la question de la gestion des bonus et des augmentations salariales. De manière plus globale, il est encore plus important, au moment d’affronter ces crises soudaines et intenses, de s’assurer du caractère «future proof» et durable des politiques salariales mises en place.

Qu’entend-on par «Stratégie de rémunération durable»?

C’est une politique avec une vision à long terme, en ligne avec les objectifs et l’environnement de l’organisation, et en même temps suffisamment souple pour absorber les périodes de crise sans devoir être revue complètement. Dans ce contexte imprévisible et difficile, en effet, une organisation a besoin plus que jamais d’agilité pour assurer sa pérennité.

Concrètement, comment être davantage agile dans sa politique salariale?

Dans la crise actuelle, nous constatons que deux composantes de la politique salariale attirent particulièrement l’attention: les évolutions salariales et le bonus.

· En matière d’évolution salariale, différents systèmes sont pratiqués, du barème au système basé sur le mérite. En politique «durable», nous conseillons plutôt, par rapport au système barémique n’octroyant aucune latitude d’action, un système d’augmentation plus flexible basé sur le mérite du collaborateur (via une «matrice de mérite») avec une contrainte budgétaire. Les évolutions peuvent ainsi être réduites (jusqu’à néant) en cas de résultats négatifs de l’organisation.

· Une autre composante de rémunération impactée en cas de crise est le bonus, sous toutes ses formes. Le bonus «discrétionnaire» est aisément modifiable en montant/fréquence, et donc adapté aux contextes changeants. Une alternative est le «Target bonus», dont le montant est déterminé via une formule (incl. critères et objectifs). Le système offrant le plus de souplesse en cas de crise est celui à «formule combinée», lorsqu’un facteur multiplicateur est lié aux résultats financiers de l’organisation, qui permet d’adapter le budget aux résultats de l’organisation et de limiter la hauteur des bonus en cas de dépassement d’objectifs. Enfin, l’agilité organisationnelle peut être encouragée par un bon choix de critères et d’objectifs, notamment collectifs.

La crise nous rappelle que les politiques salariales ne sont pas figées et doivent prévoir une certaine latitude dans leur architecture. Pour définir cette architecture agile, elles doivent être réfléchies au plus haut niveau car elles doivent s’inscrire en phase avec la stratégie de l’organisation, son environnement interne et externe. Chez Hudson, nous conseillons les comités de direction dans la définition de leur «Stratégie de rémunération durable», qui guidera et impactera toute leur politique RH.

Nous aidons nos clients à se poser les bonnes questions, à réfléchir aux alternatives et à poser les choix pertinents. Si le sujet vous concerne, n’hésitez pas à vous inscrire à notre webinar gratuit du 7 octobre 2020.

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