Les années 80, 90 et la première moitié des années 2000 ont connu une croissance soutenue pour les services financiers et l’industrie au Luxembourg, due, selon le Conseil Économique et Social, aux atouts de la place financière et au pivot de l’industrie avec une diversification réussie vers la chimie et les matières plastiques. Dès la crise financière, la conjoncture internationale et européenne a changé la donne, et le Luxembourg n’a pas été épargné. Pour les trois prochaines années, l’économie européenne devrait croître très lentement, tandis que la croissance luxembourgeoise résisterait, malgré des signes de ralentissement. Ces croissance et inflation faibles et les taux bas durables font planer sur la zone euro le spectre d’une «japonisation» de l’économie, i.e. une longue période de croissance atone accentuée par le vieillissement de la population, comme le Japon l’a connue après la crise financière des années 90. Dans ce contexte, la marge de manœuvre des entreprises est réduite.

À cette conjoncture économique tendue s’ajoutent des défis renouvelés:

• Être centré sur le client dans les services financiers comme dans l’industrie. Le client s’attend à des interactions sur les canaux directs avec le même niveau de services que ce qu’il trouvait jusqu’à présent dans le canal physique (capacités informationnelles ou transactionnelles, conditions tarifaires) et souhaite désormais, pour une expérience optimale, privilégier les interactions intuitu personae pour les services à plus forte valeur ajoutée. Le «store» physique, qui n’apportait pas de valeur ajoutée par rapport à l’achat en ligne, a été la cause principale de la faillite d’une grande chaîne de magasins de jouets.

• Rester à la pointe de l’art technologique dans un écosystème innovant, en constante mutation, et ne pas risquer de perdre en pertinence pour les entreprises qui rateraient les virages technologiques actuels (i.e. l’intégration du cloud, des objets connectés ou du big data dans les modèles).

• Relever le défi de la conformité de façon agile en dépit de cadres juridique et réglementaire qui se renforcent et engendrent pour les acteurs financiers des coûts et contraintes supplémentaires pour continuer à opérer et se développer. Les acteurs du secteur industriel quant à eux doivent répondre à de nouvelles exigences de normalisation, de traçabilité et de gestion de la qualité. L’enjeu pour ces différents acteurs est de trouver l’équilibre subtil entre conformité, expérience client et opérabilité, le tout dans une enveloppe de coûts maîtrisée.

• Rester compétitif dans le contexte d’une concurrence internationale accrue et faire face aux nouveaux entrants innovants, qu’il s’agisse de jeunes start-up européennes natives de l’agilité et de la technologie ou des géants américains et chinois du numérique, dont la proposition de valeur ne cesse de s’étendre.

Dans ce contexte, la relation de l’entreprise avec ses différentes parties prenantes – clients, collaborateurs, fournisseurs, régulateurs ou actionnaires – est challengée, et elle l’est encore plus avec l’émergence d’un nouveau défi transversal: la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Cette dernière est mise en lumière au travers de différents exemples tels que les appels au boycott par les consommateurs, les amendes imposées par certaines autorités ou encore l’accès restreint au financement, dans la mesure où l’investissement responsable devient la norme pour les plus grands investisseurs.

La convergence de ces éléments fait que le «business-as-usual» n’est plus tenable, et la réponse passe par une évolution, voire une révolution, des modèles. Il s’agit de garder les clients existants en les servant différemment et mieux, et de conquérir de nouveaux clients, pas nécessairement sur le cœur de métier traditionnel de l’entreprise. Ces évolutions doivent se faire dans un contexte économique contraint. On voit alors des entreprises étendre la couverture de leur chaîne de valeur en amont pour un meilleur contrôle de l’approvisionnement (fournisseurs/producteurs) et en aval vers le client final (d’un modèle B2C en plus du traditionnel B2B2C). D’autres se diversifient vers des marchés connexes, en se positionnant sur des parcours client de bout en bout, ou en agrégeant des services cohérents en s’appuyant également sur des partenaires sélectionnés avec soin pour une proposition de valeur plus pertinente. Ces évolutions de modèles métiers supposent des redéploiements partiels d’efforts et de ressources et entraînent des risques qu’il faut anticiper et modérer. Ils supposent une capacité de l’entreprise à se transformer opérationnellement. L’enjeu est de redéfinir l’organisation et les compétences, les processus et les outils, et enfin les modèles de collaboration et les pratiques managériales de demain. L’injonction «transform or die» assez populaire depuis des années est plus pertinente que jamais aujourd’hui.