PLACE FINANCIÈRE & MARCHÉS — Marchés financiers

Analyse du marché

Des portefeuilles d’investissement stables malgré les turbulences



Martin Pcola est directeur financier d’East-West United Bank depuis 2013. (Photo: Matic Zorman/Maison Moderne)

Martin Pcola est directeur financier d’East-West United Bank depuis 2013. (Photo: Matic Zorman/Maison Moderne)

Malgré les défis de l’année écoulée, Martin Pcola, CFO d’East-West United Bank, voit les affaires s’accélérer pour cette année 2021, alors que la banque vise à attirer des clients via de nouveaux canaux et régions.

Martin Pcola se souvient être arrivé au Luxembourg en 2008, deux mois à peine avant l’effondrement de Lehman Brothers, alors quatrième banque d’investissement américaine, devenue plus tard synonyme de la crise des subprimes.

Le directeur financier d’East-West United Bank (EWUB) l’a qualifiée d’«année marquante», non seulement en raison de la crise, mais aussi de l’incertitude liée au fait qu’il changeait de pays, et il est convaincu que cela a influencé sa façon de gérer aujourd’hui. Mais il fait également l’éloge de la constance de la pensée du Luxembourg à cette époque.

«Nous avons comparé la situation à celle des pays d’où nous venions en Europe centrale», ajoutant que sur la base de son expérience là-bas, «les gens paniqueraient ou travailleraient beaucoup plus de manière émotionnelle que rationnelle».

La carrière de Pcola, qui comprend des postes chez Deloitte, Ernst & Young et Amazon, l’a conduit à Prague, Bratislava, au Luxembourg et au-delà. Mais il loue aussi la lucidité du Grand-Duché de nos jours. «Le Luxembourg est une composition unique de personnes du monde entier, de différentes industries et d’expériences, qui permet aux personnes au sein d’organes de décision de prendre du recul, peut-être de reconsidérer les choses.»

Pour Pcola, responsable des finances, des risques et de l’informatique, entre autres, au sein de la banque russe, cette crise est beaucoup plus «sociale» que celle de 2008, et il considère la génération Y comme la clé de la productivité qui permettra de sortir de cette période.

Changer les priorités des clients

EWUB a, comme d’autres entreprises, accéléré la digitalisation depuis l’arrivée du Covid au Luxembourg. Pcola dit que l’équipe – qui compte plus de 100 employés et 25 nationalités – a «très tôt» procédé à des ajustements internes, y compris une communication transparente pour que le personnel se sente en sécurité, et responsabilisant les cadres intermédiaires à mesure qu’ils devenaient plus indépendants.

Mais il s’agissait aussi de «créer quelque chose pour qu’une fois cette crise passée, nous puissions continuer à construire sur ce que nous avons créé. Et je pense que cet esprit a aidé à traverser la crise sur le plan opérationnel.»

Il y a, bien sûr, des besoins changeants pour les clients d’EWUB. «Nous servons des clients transfrontaliers, de la partie orientale de l’Europe [et] au-delà des frontières de l’UE», dit-il. «La fermeture des frontières (…) a fortement affecté notre capacité à garder le contact – pas seulement avec les clients, mais surtout avec les prospects.»

Alors que mars à septembre 2020 a servi de «période de normalisation» pour mieux comprendre comment travailler différemment, il dit qu’«à partir de septembre, nous avons également vu les affaires commencer à s’accélérer». Bien qu’ils ne puissent plus se présenter en personne à des clients potentiels, «nous sommes impatients d’apprendre comment attirer des clients potentiels via les nouveaux canaux».

Le directeur financier a déclaré que 2020 était censée être une année de développement et que des investissements dans les infrastructures avaient été prévus pour 2019-21 pour intensifier et moderniser les activités. Malgré une croissance «inactive» de la clientèle au cours des trois premiers trimestres de 2020, Pcola assure que c’était temporaire.

«La banque a augmenté ses ETP de plus de 25% en 2019 et a poursuivi sa croissance en 2020 également, afin de compléter les équipes d’experts, principalement dans les technologies de l’information et les fonctions de front-office. Alors que le total des actifs reste stable à un niveau de 700 millions d’euros en 2020, les revenus d’investissement ainsi que le résultat opérationnel net ont légèrement diminué d’une année sur l’autre, reflétant d’une part la baisse des rendements du marché, et d’autre part la poursuite du développement des infrastructures.»

La principale stratégie pour aller de l’avant? «Nous visons toujours à construire sur nos origines», dit Pcola, «en étant l’intermédiaire et le facilitateur des flux financiers et des affaires entre l’Europe et les pays de l’Est», comme le nom de la banque l’indique, que ce soit en répondant «aux besoins précis de nos clients ici, en Europe, ayant des intérêts commerciaux ou des flux financiers avec les pays de l’Est, ou de nos clients venant des pays de l’Est et ayant leurs activités ici, en Europe».

Les individus et la préservation des richesses resteront l’un des principaux centres d’intérêt. «Il y a toujours un intérêt à ce qu’une certaine partie de la richesse soit préservée pour l’avenir en vue de la retraite, car il y a, disons, moins de sécurité sociale dans certains pays» – un service qu’ils envisagent de faire évoluer aussi vers une clientèle plus large. «Au fil des ans et que les pays se sont développés en Europe de l’Est depuis une période assez longue, une classe moyenne supérieure assez forte de clients s’est créée, qui ont également accumulé, au fil de décennies de travail, de la richesse qu’ils aimeraient préserver et diversifier par rapport aux risques qu’ils courent avec leurs entreprises dans ces pays.»

Certains de ces clients espèrent investir dans d’autres régions afin de diversifier les risques. L’accélération de la numérisation devrait également contribuer à accroître la transparence de la fiscalité, afin que les clients potentiels puissent mieux comprendre l’évolution de leur patrimoine, ajoute Pcola.

Le CFO affirme que la banque souhaite également intensifier et simplifier les services bancaires transactionnels pour les PME, mais également devenir plus présente sur le marché européen.

«Comme nous pouvons voir comment nous pouvons servir des clients qui font des affaires transfrontalières entre l’Europe et la Russie, nous pensons que ce type de services sur mesure pourrait trouver sa place également en Europe ou dans d’autres zones géographiques.»

Une perspective plus sociale

Pcola reste également assez optimiste quant aux tendances générales de 2021. Il se réfère au «choc extrême» qui est survenu non seulement sur le marché, mais aussi avec «le fonctionnement actuel du monde (...). La crise actuelle est très différente de ce que nous avons vécu au cours des deux dernières décennies, c’est beaucoup plus une crise sociale en général.»

Cela dit, Pcola fait l’éloge non seulement du Luxembourg, mais, plus largement, «des politiciens, des banques centrales et des régulateurs et tous ceux qui influencent la macroéconomie [qui ont été] beaucoup plus préparés», ce qui a conduit à une meilleure résistance cette fois-ci. Pcola déclare que grâce à leurs propres stratégies, «nos portefeuilles d’investissement n’ont pas été influencés par des détériorations significatives de la qualité du crédit et restent très stables malgré des conditions de marché très difficiles et turbulentes. Nous pensons que la reprise de la tendance actuelle sera observée à partir du second semestre 2021 et poursuivie jusqu’en 2022.»

Néanmoins, il pense que «nous n’avons pas encore complètement vu tous les effets».

«Et c’est pourquoi, lorsqu’on me demande ce que j’attends de 2021, je pense que c’est seulement maintenant que nous verrons l’effet de choc avec plus d’élégance. Bien que cela ne signifie pas nécessairement que ce sera un choc négatif ou très négatif, cela signifiera que l’avenir pourrait devenir un peu plus prévisible, car, tout d’abord, il y a plus d’outils, qui sont plus connus aussi des pays, pour permettre de travailler avec cette pandémie, venir au travail malgré la présence du virus, ou comment vivre avec.»

«Cette crise a pris tout le monde par surprise [mais] il n’y a pas de jeu de blâme. [Nous devons] faire de notre mieux pour résoudre la situation d’un point de vue plus social.»