La convention collective signée en août dernier réglait l’ouverture formalisée au régime salarié pour les engagements que vous effectuez au sein du groupe Post. Quel bilan pouvez-vous effectuer de cette mise en place, notamment au niveau du comité exécutif?

«Cette volonté de recourir au statut de salarié correspondait en réalité à notre politique de recrutement. Ce statut correspond mieux à ce que nous recherchons, en particulier pour notre comité exécutif mis en place en avril et dont l’organisation se stabilise, avec quelques adaptations ponctuelles. Je pense notamment à la nomination d’un collaborateur de longue date, Cliff Konsbruck, pour Post Telecom. Il connaît notre groupe depuis plus de 20 ans. Valérie Ballouhey-Dauphin est arrivée en provenance de PwC pour prendre en charge Post Finance et notre politique RSE. Elle a œuvré dans son précédent travail aux discussions sur le partenariat avec Raiffeisen, ce qui a facilité son intégration dans notre groupe.

Que vous apporte cette mixité de profils, entre des collaborateurs «du cru» et de nouveaux regards venus de l’extérieur?

«C’est la mixité qui apporte la richesse dans notre fonctionnement actuel. Il est indispensable de pouvoir compter sur des gens qui connaissent l’entreprise depuis longtemps, pour sentir son historique. Beaucoup de décisions qui ont été prises par le passé ont encore des effets actuellement. Il faut donc connaître la genèse des projets antérieurs.

Je pense aussi aux métiers techniques qui nécessitent un certain bagage. Des éléments externes sont aussi tout à fait bénéfiques dans l’implémentation de notre stratégie. Je pense au recrutement de notre directeur général adjoint Pierre Zimmer, qui était en provenance du Centre des technologies de l’information de l’État (CTIE). Il a pu enrichir les discussions dans les projets touchant à la fusion des télécoms et de l’IT.

Êtes-vous touchés par la «guerre des talents» qui sévit sur la Place?

«Nous avons la chance d’avoir pu attirer les profils dont nous avons besoin. À l’instar de Hjoerdis Stahl, en provenance de Luxair, pour prendre en charge Post Courrier. Elle apporte une solide expérience dans la logistique et a redynamisé un volet de nos métiers qui était peut-être moins l’objet d’investissements, comparativement au focus que nous avions mis sur les télécoms.

Ce recrutement est la preuve que nous pouvons aussi avoir de très bonnes personnes. Ceci se reflète à tous les échelons, même si la concurrence peut se remarquer davantage dans certains métiers comme l’IT. Nous parvenons à répondre à nos besoins, mais cela demande beaucoup plus de proactivité. Nous devons véritablement aller à la rencontre des jeunes diplômés.

Plaidez-vous, comme d’autres dirigeants, pour un plus grand contact entre l’école et le monde des entreprises?

«Oui, et à deux niveaux. Il faut tout d’abord que ce contact soit plus marqué au niveau du système éducatif, lequel ne met pas suffisamment de poids sur la digitalisation en général de la société. Chacun sort de l’école en ayant besoin d’aptitudes digitales.
L’école a donc un rôle à jouer pour aider les citoyens à s’adapter à cette nouvelle donne. Ensuite, on peut se poser la question du nombre suffisant de jeunes diplômés en IT qui sortent des écoles.
Est-ce uniquement une problématique scolaire ou est-ce lié à la société en général? Nous avons tous une responsabilité autour de cette question. Chacun a son rôle à jouer en expliquant aux jeunes ce qu’est le métier d’informaticien.

Êtes-vous conscient de l’influence que vous exercez, tout autant en interne qu’en externe, en tant que directeur général de l’entreprise?

«Je suis arrivé d’une structure qui était plus petite (la Société électrique de l’Our, ndlr). Ma fonction actuelle me met surtout dans une situation d’exposition externe, car tout ce que je suis amené à dire est entendu et interprété, notamment. Beaucoup de citoyens et d’entreprises sont, à différents niveaux, clients de notre groupe. Il ne faut pas toujours peser ses mots et savoir délivrer des messages lorsque cela est nécessaire. Je pense du reste que, en tant que directeur général, je dois montrer l’exemple.

Le Luxembourg ne serait pas là où il est au niveau des infrastructures si nous n’avions pas opéré des investissements de taille.

Vous évoquiez l’évolution du métier de courrier… Post a fermé différents bureaux ces derniers mois. Comment les choses évoluent-elles sur ce terrain-là?

«Depuis 2012, tout comme dans les pays voisins, la tendance du courrier est à la baisse. Néanmoins, même s’il faut rester prudent, nous enregistrons une baisse moins importante au Luxembourg qu’à l’étranger.
La croissance du pays soutient cette activité, car on peut estimer qu’un point de croissance de l’économie génère un point de croissance de l’activité courrier. Ce qui permet de contrebalancer la tendance générale à la baisse contre laquelle nous ne pouvons rien.
Nous devons continuer à nous préparer au jour où cette baisse sera plus importante, en travaillant sur l’efficience, en nous adaptant aux besoins de la clientèle et, in fine, en adaptant notre réseau.

C’est une politique de change management que vous opérez en permanence…

«En effet… Cette adaptation doit nous permettre de réagir à la demande des clients, mais aussi de les convaincre de choisir d’autres services qui correspondent à la manière dont nous voyons l’évolution de nos métiers. Je pense, par exemple, au fait de recourir à des transactions en ligne. Un autre exemple révélateur est notre réseau de stations PackUp, qui permet de se faire livrer des colis et de les retirer quand on le souhaite, sans attendre aux guichets. Nous disposons de plus de 70 points de ce type à travers le pays et nous visons les 100 l’an prochain. La digitalisation a donc aussi lieu dans le domaine du colis. On doit forcément toujours récupérer le colis physiquement, mais nous voulons parvenir à terme à un service flexible qui permettra aux clients de se faire livrer le colis où et quand ils veulent.

Le réseau des bureaux de poste n’est donc pas figé tel qu’il est actuellement?

«Nous avons annoncé une première vague de fermetures, car cela ne faisait aucun sens de maintenir certains bureaux en l’état. Nous envisageons d’autres fermetures à l’avenir, mais nous voulons, parallèlement, ouvrir d’autres points de vente qui seront complètement différents. Le premier concept prendra place dans le bâtiment Mercier qui est en cours de travaux à la gare.

Comment peut-on résumer ce nouveau concept?

«Il repose sur le principe de fusion entre les différents services. Le client qui entre chez nous ne devra plus faire la distinction entre les services télécom, courrier ou finances. Cette logique permettra de mieux absorber les visites et de mieux conseiller les visiteurs. Le bâtiment Mercier sera donc un projet pilote qui nous permettra de le tester sur un point de vente important et d’apprendre par l’expérience. Le chantier sera aménagé aux alentours du 15 février.

Un bâtiment est aussi en cours de réalisation sur le site de la Cloche d’Or. Dans quel but?

«Nous recherchions un point de chute complémentaire au bâtiment gare pour le dispatch de nos facteurs. Une partie des équipes sera transférée vers la Cloche d’Or, où nous disposerons aussi de nouvelles surfaces de bureaux.

Qu’en est-il du siège à Hamilius?

«Nous le quitterons à l’échéance de la fin des travaux du bâtiment Mercier. Nous conserverons toutefois un espace de vente. Le bâtiment subira aussi un lifting en concordance de temps avec l’ensemble du chantier sur la place. Nous resterons propriétaires du bâtiment.

On assiste à des mouvements dans les marchés postaux à l’étranger, avec des rachats évoqués régulièrement. Post Group fait-il figure d’exception?

«Il faut revenir en arrière pour constater que les privatisations ont toujours eu lieu dans un contexte de libéralisation. Cette phase est révolue. La discussion était ouverte il y a quelques années quant à la remise en cause de la cohabitation de nos trois métiers sous un même toit. Nous y avions longuement réfléchi pour décider de les garder ensemble. Nous nous rendons compte que c’est désormais un avantage concurrentiel. Si Post avait été éclaté, nous serions nettement plus petits et aurions été véritablement marginalisés à l’international.

La taille de Post Group reste modeste face à des géants étrangers. Comment résiste-t-on dans ce cadre-là?

«Il faut être humble. Post garde une meilleure notoriété au Luxembourg que nos confrères à l’étranger n’ont pas. Je constate tout de même que durant les 20 dernières années, nous avons su résister tout en négociant quotidiennement les évolutions technologiques qui s’appliquent à nos métiers. Ce rythme de changement continue d’être soutenu. Nous devons pouvoir le suivre, d’où notre besoin en compétences pour pouvoir tirer notre épingle du jeu, même si notre taille n’est en rien à comparer avec des groupes internationaux.

Nous pouvons aussi nous distinguer en misant sur certains marchés spécifiques, comme le colis, où nous caressons beaucoup d’espoirs avec l’essor du e-commerce. Nous ne pouvons pas concurrencer des grands noms, mais nous pouvons être plus malins qu’eux en bouclant des partenariats avec des acteurs internationaux qui veulent, via nos services, disposer d’une porte d’entrée sur le marché européen. Le récent accord conclu avec Singapour Post en est l’illustration. Cet acteur important en Asie ne voulait, du reste, pas se marier avec un autre grand acteur.

Nous voulons répéter ce type d’opération à l’avenir. Nous recueillons aussi les fruits des partenariats en cours depuis plusieurs années, comme dans le segment du M2M via nos accords avec Peugeot et Citroën qui nous ont reconnus comme des experts en la matière, ce qui nous permet d’être en première ligne dans l’Internet of Things appliqué au secteur de l’automobile.

Avez-vous organisé vos équipes pour parvenir à une approche structurée de vos prospections?

«Nous avons en effet recruté Achim Taylor (ex-Kuehne + Nagel, ndlr) qui nous apporte son expérience dans la logistique.

Caressez-vous d’autres projets ambitieux en matière de fusions-acquisitions?

«Nous opérons par des actions très ciblées. Notre stratégie est de définir des acquisitions ou des créations de partenariat en complémentarité avec nos activités de cœur de métier. Nous voulons nous rapprocher d’une société spécialisée dans un domaine d’expertise lorsque le développement dans le créneau concerné nous prendrait trop de temps en interne. Ce schéma permet aussi aux sociétés d’être adossées à un groupe de taille importante qui leur apporte une certaine crédibilité et un savoir-faire pour coopérer avec des clients plus importants. Nous bénéficions aussi alors de la dynamique de ces structures de taille moyenne.

D’autres acquisitions sont-elles prévues dans les prochains mois?

«Nous n’avons pas d’acquisition imminente ou prévue. Nous poursuivons l’intégration de nos différentes briques dans l’ICT, en ayant d’ailleurs récemment intégré pleinement les équipes de l’ancienne Netcore dans ce qui est désormais Post Telecom PSF, ce qui nous donne de nouveaux atouts.

Entendez-vous les critiques qui concernent la taille du groupe et sous-entendent un caractère hégémonique de celui-ci sur le marché?

«Il faut vraiment distinguer la taille de notre groupe du fait que nous avons besoin d’une certaine taille critique pour exercer nos trois métiers. Lorsqu’on évoque un groupe de 4.300 personnes, c’est vrai, mais il faut relativiser.

Quelle est l’importance d’être le premier employeur du pays?

«Ce n’est pas le but que l’on recherche forcément, mais nous devons travailler en étant conscients de cette place, sans nous cacher, en l’assumant. Nous devons aussi avouer que la croissance organique, qui a été modérée, a été contrebalancée par des acquisitions ou des rapprochements qui nous ont permis de dépasser ce cap des 4.000 collaborateurs.

Quel peut être le rôle de Post dans la stratégie de Digital Lëtzebuerg?

«Nous avons déjà eu un rôle important à jouer dans le passé et, sans vouloir être prétentieux, nous pensons que les infrastructures sont préalables à toute stratégie. Le déploiement de la fibre optique, la construction des data centers sont des atouts que le Luxembourg peut mettre en avant pour être sur la carte lorsqu’on parle du digital.

Nous entrons désormais dans une nouvelle ère de services où le Luxembourg a vraiment une carte à jouer. C’est pour cela que nous avons besoin d’acteurs dynamiques pour penser ces nouveaux services, davantage orientés vers le digital. Nous finalisons d’ailleurs notre propre stratégie digitale que nous allons déployer sur les prochaines années. Nous voulons ainsi être l’un des moteurs de la digitalisation aussi pour les citoyens.

Pouvez-vous nous en dire plus sur cette stratégie digitale?

«Elle concernera tous nos métiers pour rendre à nos clients des services digitaux et aussi revoir nos processus internes via ce filtre.

Nous sommes confiants que les années suivantes seront marquées par une tendance haussière.

Post Group peut-il, d’une manière ou d’une autre, être partie prenante de nouvelles aventures économiques comme l’exploitation des ressources spatiales?

«Nous ne sommes pas forcément concernés en direct, mais je pense que cela illustre la volonté nationale de saisir de nouvelles opportunités, de repérer les nouvelles tendances qui seront peut-être porteuses à l’avenir. Nous sommes pour notre part plus concentrés sur des sujets comme l’Internet of Things ou les voitures autonomes. C’est indispensable de s’y intéresser, car c’est maintenant que les éléments fondateurs se mettent place.

Vous pourriez donc faire partie de l’écosystème du campus automobile de Bissen…

«Le projet nous intéresse d’autant plus que nous faisons déjà partie d’un consortium européen mis en place dans le cadre du Digital Single Market de la Commission européenne. Le projet auquel nous participons concerne justement les voitures autonomes. Le gouvernement a souhaité que nous fassions partie de ce projet de recherche, en lien avec le campus de Bissen.

Alors que l’année 2016 se termine, quelles sont les tendances qui se dégagent pour Post Group sur le plan opérationnel?

«L’année 2015 fut difficile et la tendance se confirme pour 2016. Le premier objectif est de stabiliser les résultats et de freiner la tendance baissière des deux années passées. Nous sommes confiants que les années suivantes seront marquées par une tendance haussière, en raison de cette stratégie que nous avons justement construite sur le long terme. Celle-ci a été définie en 2013 et s’oriente vers une échéance de 2020.»