COMMUNAUTÉS & EXPERTISES — Ressources humaines

Employee Benefits

L’immatériel, source d’engagement



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Matthie Couppey (photo), Yves Lahaye et Jean-Paul André-Dumont donnent leur point de vue sur les packages salariaux dans le dossier RH & Formation de l'édition de Juillet/Août de Paperjam2. (Photo: Luc Deflorenne)

Le package salarial ne constitue plus un élément différenciateur entre acteurs d’un même secteur. Pour recruter, les entreprises doivent cultiver leurs valeurs, offrir des perspectives de développement à leurs collaborateurs, s’engager pour la société et l’environnement. Le contenu des packages salariaux et extrasalariaux peut évoluer pour offrir plus de flexibilité tant pour l’entreprise que pour ses salariés.

Un package salarial attractif ne suffit plus pour attirer des candidats de qualité, les convaincre de choisir une société plutôt qu’une autre. Si, il y a quelques années encore, les avantages extrasalariaux offerts permettaient à de nombreuses entreprises de faire la différence, il semble que la composition du package ne soit plus déterminante pour convaincre les futurs employés, pour peu qu’ils soient déjà actifs dans le même secteur d’activité. «Au Luxembourg, dans la plupart des secteurs, la composition des packages semble désormais être arrivée à maturité. Les employeurs ont conscience de l’intérêt financier, pour l’entreprise comme pour les employés, d’avoir recours à des avantages financiers extrasalariaux, comme un plan d’épargne-pension, ou en nature, comme une voiture de société. Si bien que, au sein d’un même secteur, l’offre en matière de package salarial ne permet plus de se démarquer de la concurrence», constate Matthieu Couppey, business development supervisor chez ALD Automotive, société qui fournit des solutions de mobilité aux employés d’entreprise.

Les avantages proposés dans le secteur financier par exemple, au-delà du salaire, vont incorporer un volet financier, avec l’épargne-pension, le véhicule, une participation aux bénéfices, une couverture familiale… «Ces aspects restent, certes, très importants pour les employés. Mais ils constituent seulement la base nécessaire pour convaincre un candidat à un poste. Ils ne suffisent plus pour faire la force d’une marque employeur, c’est-à-dire pour attirer et retenir les talents, remarque Yves Lahaye, general manager de RBC Investor & Treasury Services (RBC I&TS) au Luxembourg. On ne fait pas la différence en proposant un véhicule exceptionnel ou un plan d’épargne-pension attractif. En tant qu’employeurs, il nous faut pouvoir répondre à d’autres aspirations, nouvelles, qui émanent aujourd’hui des employés ou candidats, principalement  issus des jeunes générations.»

Tout au mieux, une entreprise tentera-t-elle de faire la différence avec d’autres avantages non financiers, comme la mise à disposition d’un service de conciergerie, d’une crèche ou d’une assistance personnalisée pour les collaborateurs et leur famille… Mais si ces éléments permettent à une entreprise de se distinguer, c’est aujourd’hui à la marge.

Capitaliser sur les valeurs

Ayant grandi à l’ère de la révolution numérique, évoluant dans un monde où la frontière entre carrière professionnelle et vie privée a tendance à s’estomper, les jeunes générations attendent de leur employeur bien plus qu’une compensation salariale. «D’ailleurs, un employé quitte rarement une structure à cause du salaire… Selon mon expérience, les plus jeunes recherchent aujourd’hui trois choses, analyse M. Lahaye. La première, c’est donner du sens à leur travail, à leur contribution à l’équipe, à l’entreprise mais aussi à la société. Ils veulent faire un job qu’ils comprennent, avec des objectifs clairs, qui répond à des aspirations de développement personnel et d’augmentation de leur employabilité. Ils veulent connaître la vision stratégique de l’entreprise, sa place au cœur de son environnement, la fonction qu’elle occupe dans la société, ainsi que le rôle qu’ils ont à jouer au niveau de l’organisation. La deuxième chose qu’ils recherchent, c’est de la reconnaissance dans leur travail. Et cette reconnaissance ne se résume pas à un salaire ou à un bonus. Plus de  considération, une meilleure écoute ou un simple merci sont tout aussi importants. Enfin, ils souhaitent plus d’autonomie et une entreprise plus agile. L’ensemble contribue à leur bien-être au travail, essentiel à la performance individuelle et collective.»

L’entreprise doit désormais pouvoir répondre à ces aspirations et, pour y parvenir, capitaliser sur ses valeurs. Les candidats, plus que jamais, sont attentifs à la marque de l’entreprise. Les recruteurs le constatent à travers les questions auxquelles ils doivent désormais répondre lors des entretiens d’embauche qu’ils mènent. Les candidats ne s’attardent que peu sur les aspects financiers. «Cela vient tout à la fin, après des interrogations sur l’implication de l’entreprise en faveur d’actions sociales, sa responsabilité environnementale, etc.», poursuit le manager de RBC I&TS. «Avant de discuter du salaire et des avantages extrasalariaux, un candidat va avant tout s’attacher au contenu de la fonction, aux valeurs de l’entreprise, à son action, mais aussi à tout ce qui va contribuer à son développement personnel et professionnel. C’est autour de ces considérations que les entreprises doivent capitaliser pour parvenir à faire la différence», confirme Matthieu Couppey.

Le package est le moteur, le sens son carburant

Que l’on ne se méprenne pas. Les compensations salariales, incluant tous les avantages, jouent toujours un rôle essentiel. Même si elles ne sont plus l’arme absolue pour attirer, elles constituent la condition sine qua non à l’entame de toute négociation entre candidats et recruteurs.

Les nouveaux facteurs différenciateurs – le contenu de la fonction, la culture d’entreprise, ses valeurs, les opportunités de développement – vont venir maximiser les avantages accordés au départ. «On peut faire une analogie avec la pyramide de Maslow qui identifie les besoins principaux de l’être humain, explique Jean-Paul André-Dumont, responsable de l’offre employee benefits chez Cardif Lux Vie. Au niveau de l’entreprise, le salaire ou le package constitue la couche principale, la fondation. Désormais, il faut faire la différence au niveau des couches supérieures, sur d’autres besoins. Mais le salaire et le package extrasalarial restent la base. Celle-ci doit être satisfaite pour pouvoir faire la différence sur des couches supérieures. La situation que l’on évoque est significative d’un marché mature. Le package est le moteur nécessaire au fonctionnement de l’entreprise. Son carburant, désormais, réside dans le sens que l’on donne à la fonction, à une mission, à un travail. C’est aussi une clé de performance.»

Il n’existe pas de recette RH miracle pour convaincre, fidéliser, améliorer l’engagement des employés et de l’entreprise. En fonction de la pyramide des âges, du secteur, de la taille de l’entreprise, il va falloir mettre en œuvre des stratégies variées. «Si la question du ‘quoi ?’ est importante, les jeunes générations s’interrogent beaucoup sur le ‘pourquoi?’ et le ‘comment?’», note Yves Lahaye, qui ne peut que constater que la stratégie, aujourd’hui, consiste à d’abord s’attarder sur le «pourquoi?», avant de se pencher sur le «comment?». «Il faut pouvoir apporter des réponses à ces questions, et donc aux employés. Cela passe notamment par une forte collaboration, le renforcement d’une proximité entre les leaders, plus authentiques, et les collaborateurs, une culture d’entreprise renforcée avec des valeurs solides et vécues par chacun au quotidien. Plus que par les RH, ces enjeux doivent être relevés en premier lieu par les leaders, puis par les managers de proximité.»

Au niveau de RBC I&TS, par exemple, de nombreuses initiatives ont été mises en œuvre pour relever le taux de satisfaction des employés. Ainsi, le programme Me & RBC a été développé en tenant compte des aspirations des collaborateurs exprimées au travers de l’enquête annuelle de satisfaction. «Au-delà du travail central autour des cinq valeurs de RBC, ce programme s’est développé autour de cinq piliers: My recognition and reward, My development, My future, My workplace et My idea, précise M. Lahaye. Au-delà du sens, on en revient vite au besoin de reconnaissance, à l’importance pour l’employé de se sentir utile, entendu et respecté. Ce n’est qu’après avoir travaillé sur ces questions essentielles que l’on peut évoquer le ‘quoi?’.»

En quête de satisfaction

Les avantages extrasalariaux, évidemment, peuvent permettre de satisfaire des besoins primaires ou secondaires de la vie de l’employé, servir la quête de sens et les valeurs de l’entreprise. Au départ, ces «extras» visent avant tout à faciliter la vie des employés, qui viennent parfois des quatre coins de l’Europe. Ces nouvelles recrues expatriées ont consenti à certains sacrifices pour leur travail: elles ont dû quitter leurs racines pour venir travailler au Luxembourg. Elles aspirent à un meilleur équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle. En venant au Luxembourg, elles souhaitent bénéficier d’une plus grande mobilité, de plus de flexibilité, d’une sécurité optimale.

Certains avantages, comme une couverture familiale, un service de conciergerie ou de crèche, une voiture de société, le paiement des transports en commun, leur permettent de se concentrer sur l’essentiel, d’être plus performants dans leur travail. «Aujourd’hui, il est clair que, sur ces avantages, il n’apparaît pas opportun de se livrer à un concours entre les entreprises. Cela dit, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse et dévaloriser ces extras. Il est utile de pouvoir régulièrement rappeler à ceux qui en bénéficient ce que cela comporte, la valeur de ce qui leur est octroyé», commente Jean-Paul André-Dumont.

Un produit d’épargne-pension n’est pas toujours évident à expliquer, dans la mesure où il comprend de nombreuses considérations techniques. Les jeunes, qui ont souvent du mal à se projeter dans l’avenir, peinent à percevoir la valeur réelle d’un tel avantage. «Il arrive que des entreprises nous sollicitent pour intervenir auprès de leurs employés, pour leur expliquer les avantages d’un produit ou d’un autre. C’est une très bonne démarche, mais elle est encore assez rare. Elle est importante parce que l’on constate que les employés ignorent parfois simplement qu’ils profitent de tels avantages. C’est une ligne dans le contrat de travail, au moment où on le signe, que l’on peut vite oublier. Or ces avantages ne sont pas négligeables», ajoute M. André-Dumont.

En tout état de cause, le package salarial reste un investissement de l’employeur à l’égard de l’employé. Il importe donc que celui qui en profite ait conscience de sa valeur. «Offrir un avantage sans le valoriser, cela n’a pas de sens, commente Yves Lahaye. Dans ce contexte, il faut aussi sans cesse pouvoir renforcer le lien entre la performance individuelle et la rémunération. Il est question de compétitivité et d’engagement. Il faut que les employés puissent apprécier leurs avantages à leur juste valeur.»

Un contenu adapté

Le fait que les aspects non financiers, immatériels, ayant trait au contenu de la fonction, à la culture de l’entreprise et au développement personnel soient aujourd’hui prépondérants ne doit pas empêcher les packages d’évoluer. «L’enjeu, considérant les avantages extrasalariaux, est de pouvoir les adapter aux besoins et aspirations de chacun, commente Matthieu Couppey. Le véhicule de fonction demeure plus que jamais indispensable à la constitution d’un package salarial attractif, mais les attentes sont plus larges. En effet, la mobilité évolue, profitant d’une plus grande variété dans les modes de transport disponibles. À chaque employé correspond son profil de mobilité. Finalement, le principe du package ne change pas, mais c’est son contenu qui doit évoluer pour satisfaire des besoins spécifiques.»

Dans ce contexte, les entreprises peuvent s’appuyer sur des partenaires de qualité, pour les aider à définir des packages adaptés à chaque profil, pour offrir aux employés une certaine flexibilité. Les leasers et gestionnaires de flotte de véhicules, par exemple, évoluent progressivement vers une position de professionnels de la mobilité au sens large, incluant des services de transports en commun, des offres de véhicules partagés, des offres de véhicules mis à disposition selon les besoins et au bon moment… «De la même manière, pour ce qui concerne les couvertures et plans d’épargne-pension, plus de flexibilité est aujourd’hui introduite. On peut par exemple adapter la couverture aux besoins particuliers de la famille. Il est aussi possible d’adapter les investissements liés au plan d’épargne à l’appétit du risque de l’affilié, qui n’est certainement pas le même si on est jeune ou un peu plus âgé», commente Jean-Paul André-Dumont.

Devant à la fois satisfaire l’employeur et l’employé, les partenaires proposant de concrétiser les avantages extrasalariaux doivent évoluer en restant à l’écoute des uns et des autres. «Il nous faut pouvoir écouter les employés et leurs besoins, tout en restant proches de l’employeur et de ses objectifs, conclut M. Couppey. En faisant aussi remonter des désirs exprimés par les bénéficiaires finaux de nos services, nous pouvons être un partenaire de qualité pour les dirigeants de l’entreprise ou les responsables RH. Cela permet d’évaluer un package, afin de pouvoir le faire évoluer et, de cette manière, améliorer la satisfaction de l’employé, renforcer son engagement, améliorer ses conditions de travail.»

Si les packages salariaux ont atteint une certaine maturité et s’avèrent plus homogènes à l’échelle du secteur, cela n’empêche pas d’y introduire de la flexibilité. En étant à l’écoute des besoins et des attentes, il est possible de mieux satisfaire les collaborateurs et faire évoluer l’organisation vers plus de performance.

Benefits
Impact social et développement durable
Si, il y a quelques années, le salaire primait sur le reste, aujourd’hui, beaucoup d’autres aspirations doivent être satisfaites…

Certes, il faut toujours manger. Mais, bien au-delà, beaucoup de travailleurs, principalement issus de la nouvelle génération, développent une attention forte sur les enjeux sociaux et environnementaux en lien avec l’activité de l’entreprise. «Dans les entretiens que l’on fait passer aux candidats ou dans les contacts journaliers avec nos employés, les questions liées à ce que fait l’organisation au niveau caritatif ou associatif, ou pour compenser son impact environnemental, ne sont pas rares. L’employé, par exemple, veut pouvoir s’investir dans des actions concrètes, utiles en faveur de la société. Nous devons pouvoir répondre à ces aspirations», commente Yves Lahaye. RBC I&TS, par exemple, lancera en octobre prochain à Luxembourg (après Toronto, New York, Londres ou encore Sydney), la RBC Race For The Kids au profit de la Croix-Rouge luxembourgeoise. Régulièrement, des actions sont menées en faveur de l’environnement (partenariat avec Naturemwelt) ou de la diversité au sein même de l’entreprise. Les partenaires, fournisseurs ou gestionnaires de solutions intégrant les packages extrasalariaux ne sont pas en reste sur ces aspects. «Dans la politique d’investissement liée à leur plan d’épargne, nos clients finaux peuvent très bien privilégier des supports qui financent des projets de développement durable», explique Jean-Paul André-Dumont (Cardif Lux Vie). Pour sa part, ALD Automotive a offert la possibilité à ses clients finaux de participer à des financements de projets de compensation du CO2 émis par l’usage de leur véhicule. «Grâce à cette initiative, en 2014, nous avons compensé 1.670 tonnes de CO2, financées aux deux tiers par les clients ayant souscrit à l’offre et le tiers restant par ALD», commente Matthieu Couppey. En favorisant ce genre de démarche, employés, employeurs et prestataires de services peuvent trouver un terrain d’entente pour mener des politiques salariales plus respectueuses de la société et des attentes et convictions de tous les collaborateurs.

Bottom-up
Faire remonter les idées
La culture d’entreprise, la marque d’une société, les valeurs d’une organisation… ces éléments priment désormais pour attirer et retenir les bonnes personnes.

Faire la différence autour des éléments caractéristiques d’une entreprise n’est pas une sinécure. Au contraire. Il ne suffit pas de peindre quelques mots sur les murs, pour faire joli. La culture et les valeurs doivent être vécues au quotidien, être portées par le leadership, en étant au plus près des équipes. «Le leader se doit d’être authentique, proche de ses collaborateurs, être avec eux sur le terrain, rester à leur écoute. Ceux-ci doivent pouvoir s’approprier la stratégie de l’entreprise, les orientations qui émanent du sommet de la structure, mais il faut aussi leur donner la possibilité de s’exprimer, d’être entendus, commente Yves Lahaye (RBC I&TS). En parallèle à une approche top-down, relative à la stratégie, il faut aussi mettre en place une conversation de qualité avec l’ensemble des collaborateurs de manière à pouvoir valoriser l’énergie de chacun, faire exprimer les idées, donner la possibilité aux collaborateurs de s’impliquer dans les orientations et initiatives de l’organisation.» Des évaluations ou des réunions d’équipe sont des moments importants pour faire remonter les idées, pour inviter les collaborateurs à s’impliquer. Des enquêtes de satisfaction peuvent aussi apporter des indicateurs essentiels. «Sur des choses qui semblent parfois plus anecdotiques, comme la machine à café, qui est pourtant un lieu important dans toute entreprise, il peut être intéressant de demander l’avis de ses employés. Nous leur avons par exemple donné la possibilité de goûter du café issu de deux machines différentes afin qu’ils puissent choisir la machine, commente Yves Lahaye. Mais les sollicitations peuvent recouvrir des choses plus importantes. À travers le programme Me & RBC, par exemple, chaque employé a été appelé à s’exprimer sur sa manière de vivre au quotidien les cinq valeurs de la Royal Bank of Canada.»