Commençons par une définition. La littérature, abondante sur ce sujet, nous apprend que le bel anglicisme ROI (pour «Return On Investment») désigne la - ou plutôt - les méthodes de mesure censées calculer les bénéfices financiers qu’une entreprise va retirer suite à une formation organisée pour ses collaborateurs. Un exemple pour mieux comprendre ? Prenons une société qui vend des portes de maison. Ses ventes stagnent et en bons gestionnaires, les responsables décident d’organiser pour leurs commerciaux une formation de plusieurs jours sur des nouvelles techniques de vente. La formation et les évaluations (à chaud et à froid) sont excellentes. Plusieurs mois après, le comptable fait ses comptes…Et constate que depuis la formation, les ventes sont reparties à la hausse, le chiffre d’affaires progressant de 15%.
Donc, dans ce cas-ci, le ROI est évident et simple à calculer. Facile, n’est-ce pas ? Et bien non, car d’autres paramètres doivent être pris en considération, comme le contexte socio-économique, la période de l’année ou l’éventuelle venue d’un client important. « Le ROI est un outil précieux pour se faire entendre, explique Andrew Maho, responsable de formations professionnelles à Sciences-Po Paris. Quoi de plus efficace qu’utiliser le langage et les outils de son interlocuteur pour démontrer la valeur de son action ? Mais ce qu’on peut reprocher à ce ROI, c’est la complexité de son calcul. Et cet indicateur est parfois perçu comme émanant d’une vision défensive et limitée de la fonction formation. Au lieu d’associer le commanditaire à un projet commun pour changer et améliorer l’entreprise, elle cantonnerait la formation à un centre devant justifier ses profits. »
Le ROI est mort, vive le ROE !
Plutôt que tenter de calculer ce ROI, des responsables formation préfèrent tabler sur une analyse de l’impact de la (ou des) formation(s) via le ROE (autre anglicisme !) ou Return On Expectations. Quelle est la différence ? « Lorsqu’on opte pour analyser le ROE, cela doit se préparer dès la conception de la formation, explique Carole Houpert-Sieger, directrice Product Development chez PwC’s Academy. Il s’agit de se poser la double question : d’une part, quelles sont les compétences que doivent acquérir les participants à l’issue de la formation, et d’autre part, quels sont les changements que l’entreprise veut mettre en place via cette formation. Et à partir de là, il s’agira de définir durant la conception les indicateurs qui seront analysés dans les mois qui suivent la fin des modules. »
Un autre exemple ? Prenons une formation longue, comme la nouvelle certification MIFID II. Cette formation vise à doter les collaborateurs de compétences solides sur, notamment, la protection des intérêts des investisseurs. Les sessions d’apprentissage mixent les cours en présentiels et les e-learnings. « Calculer un ROI sur un tel parcours n’a pas vraiment de sens, poursuit Nicolas Lefèvre, associé en charge de PwC’s Academy. Par contre, définir ensemble avant de lancer le programme les attentes du commanditaire sur les compétences finales à acquérir par les participants ainsi que sur le degré de satisfaction à atteindre par les clients sur la prise en compte de leur intérêt nous semble primordial. »
Le ROE en entreprise
Et comment mesurer ce ROE ? Dans le cas de cet exemple, une analyse poussée de l’évaluation à froid des participants couplée à un questionnaire de satisfaction envoyé à quelques clients permet de dresser une image fidèle de l’impact de la formation sur le long terme.
L’université de l’ingénierie de la SNCF, pour la formation de ses cadres, table elle aussi sur une mesure du ROE. « Les formations suivies doivent produire un impact perceptible sur le travail réel, souligne Valérie Viseur, directrice de l’Université. Si ceux-ci ne changent rien à l’exécution du travail, leur vacuité est démontrée. » Par le biais d’un questionnaire, les participants sont invités à noter les différents changements qu’ils ont mis en place suite aux formations. Ils sont ensuite compilés sous forme de tableau de bord. « Ces tableaux sont communiqués aux comités de direction qui se font ainsi une idée plus étayée du retour sur les attentes (ROE : Return On Expectations), plus facile à réaliser que le ROI (retour sur investissement) », termine Valérie Viseur.
Décider de lancer une action de formation, courte ou longue, est un processus complet qui doit être réfléchi et fondé sur ces questions de réflexion :
1) en quoi cette formation va nous permettre d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise ?
2) de quelles compétences va-t-on doter les collaborateurs ?
3) quels sont les impacts concrets sur le travail voulus par cette formation ?