La presse spécialisée le qualifie de «pape du marketing horloger». Le 29 novembre prochain, quelques privilégiés pourront assister, à l’invitation de Dexia BIL, à une conférence de Jean-Claude Biver, dans le cadre du cycle Repères. Le CEO de Hublot évoquera «L’histoire et le développement de l’industrie horlogère suisse». Une épopée dans laquelle cet homme passionné et communicatif laissera, à n’en pas douter, une empreinte inédite. Rencontre.

M. Biver, vous avez quitté le Luxembourg très jeune. Quels liens entretenez-vous avec ce pays?

«Je suis né rue des Capucins, au centre-ville. J’ai vécu ici jusqu’à dix ans, mes parents et ma famille y vivent encore. Ma famille possédait des magasins de chaussures. Nous sommes donc des vendeurs de godasses – la chaussure, c’est ce qu’il nous faut pour marcher, pour avancer. J’ai donc des rapports tout à fait solides et naturels avec le pays, je parle d’ailleurs luxembourgeois, malgré le fait que la maîtrise de la langue française m’est plus aisée.

Ce sont mes racines de la terre, du pays. J’ai des amis ici, je suis assez lié avec le Grand-Duc et la Grande-Duchesse, je suis Officier de l’Ordre du Mérite. J’ai toutes les raisons pour être affectivement lié au pays.

Dans le monde des affaires, être de nationalité luxembourgeoise s’avère-t-il un atout ou est-ce un aspect de votre C.V. que vous ne mettez guère en avant?

«Je ne le mets ni en avant, ni ne le cache. Dans mon travail, dans l’horlogerie, ce que je mets en avant et qui nous aide à avancer, c’est le ‘Swiss Made’, la culture, la tradition horlogère et mon passé – cela fait 33 ans que je suis dans l’horlogerie. Je me suis fait une réputation et un nom dans le métier. Les Suisses pensent que je suis Suisse. J’étais propriétaire de la plus ancienne marque horlogère du monde – Blancpain – que j’ai rachetée en 1982. Enfin, «rachetée» n’est pas vraiment le terme, j’ai acheté le droit à l’usage du nom, pour 12.000 euros.

Sans l’outil de production...

«Il n’y en avait plus, Blancpain avait cessé d’exister depuis trente ans. La fabrique avait disparu, tout comme les outils de fabrication, l’immobilier, les horlogers, le personnel, les contrats, les relations commerciales... Tout était éteint. Seul le nom existait encore. Et comme il appartenait à l’entreprise, j’ai racheté le droit au nom et je l’ai redéveloppé, en redonnant du sens à l’horlogerie traditionnelle. Blancpain est redevenue une toute grande marque, mais qui n’avait plus rien à voir avec ses origines. La qualité que nous produisions – et qui est toujours produite aujourd’hui – était largement supérieure à tout ce que Blancpain avait fait dans son histoire.

Je me suis donc fait un nom en Suisse pour avoir donné naissance à Blancpain, à tel point que lorsque je raconte que je l’ai achetée pour 12.000 euros, tout le monde s’étonne et personne ne se doute qu’il n’y avait plus d’appareil de production.

Quand une marque, à notre époque, reste inactive et disparaît du marché pendant trente ans, c’est comme si elle n’existait plus. Trente ans, c’est plus d’une génération. Lorsque j’ai racheté, les hommes et femmes nés en 1952 ne pouvaient pas connaître Blancpain. Nous avions acheté du vide.

Vous êtes fier du succès de Blancpain, et très attaché à cette firme. Pourquoi avoir décidé de la revendre?

«La revente était le fait d’une non-maturité de ma part. J’ai vendu par manque de vision, de courage, de force… et par déséquilibre affectif.

Voilà un jugement bien sévère. Il s’agit donc d’un grand regret?

«Ah, non! Ce n’est pas un grand regret. C’est un constat. Je m’aperçois à quel point je pouvais être quelqu’un de solide et de respecté, vu de l’extérieur, mais à quel point j’étais un homme fragile, car ce déséquilibre affectif – et je pense que j’aurais peut-être mérité d’aller me faire soigner – m’a fait perdre pied. J’avais eu la chance de naître dans l’amour et de n’être accompagné que d’amour. En plus de cela, j’ai reçu la santé et j’ai hérité, génétiquement, d’une volonté de bulldozer. Je n’avais jamais connu le moindre échec dans ma vie.

L’enfant apprend à marcher, parce qu’il tombe. Moi, j’avais accumulé, jusqu’à 42 ans, tous les miracles possibles de réussite; lorsque j’ai connu mon premier échec – qui fut affectif – je n’ai pas résisté. Cet écroulement psychique a fait que j’ai pris des décisions dérisoires. Quand la vue se bouche et que l’on n’est pas mature, on prend des décisions qui ne sont pas les justes…

Mais ma bonne étoile a fait que finalement cette vente a été pour moi extraordinaire, car elle m’a fait rebondir sur autre chose. Elle m’a amené plus loin. Non seulement, elle m’a renforcé, car elle m’a appris que je pouvais aussi être en face de l’échec, mais elle m’a amené dans un nouveau monde.

De quel univers s’agit-il?

«La vente m’a donné une assise financière que je n’avais pas: d’un achat à 12.000 euros, je me suis retrouvé dix ans plus tard, avec mon partenaire, avec plusieurs dizaines de millions d’euros en poche – Blancpain a été revendue près de 50 millions d’euros.

Cette vente m’a également amené dans un groupe, Swatch Group, (l’acquéreur, ndlr.) dans lequel j’ai été confronté au business et à l’apprentissage des affaires au plus haut niveau. De pilote de bi-plan, je suis tout à coup devenu commandant de bord d’un Jumbo. Avec des instruments, un copilote, des stewards derrière, le pilotage automatique… j’ai donc appris des choses exceptionnelles.

Pour en revenir à votre question sur la vente de Blancpain, aujourd’hui, avec l’expérience et le renforcement psychique que j’ai, je ne le ferai pas. Mais cela ne veut pas dire que je le regrette. Les choses étaient différentes, et je ne raisonnerais pas ainsi aujourd’hui, si je n’avais pas vendu.

Vous n’avez donc aucune amertume…

«Le regret ne peut être qu’au niveau patrimonial, la transmission aux enfants… J’ai toujours été très patriarcal dans mes démarches. Je souhaite devenir un emblème, un modèle dans ma famille; qu’elle se poursuive après moi et que j’y laisse une trace d’amour. Je souhaite qu’on parle du grand-père, de l’arrière-grand-père… donc une volonté de marquer de mon sceau, de laisser une trace profonde. Or, elle s’est arrêtée net avec cette vente, et c’est le seul vrai regret. Ne pas avoir de patrimoine.

Aujourd’hui, vous êtes actionnaire minoritaire et salarié de Hublot. Ambitionnez-vous d’en devenir rapidement le commandant de bord?

«Oui et non. Je pilote encore un Jumbo, mais je ne suis pas propriétaire de la compagnie d’aviation.

Est-ce une frustration, eu égard à vos expériences passées?

«Non, car je me suis aperçu que la vraie valeur se situe au niveau du pilotage: c’est le management. Je suis propriétaire des décisions, de la stratégie, de la satisfaction des résultats, de la notoriété que cela me donne, de la reconnaissance que cela m’apporte. Mais je ne suis pas propriétaire du capital et cela me dérange peu. Evidemment, je préfèrerais l’être!

Votre nom est incontournable dans le monde de l’horlogerie, la presse vous qualifiant de ‘pape du marketing’. D’où vient ce surnom?

«Je suis extrêmement communicatif et passionné. Et quand un passionné est communicatif, c’est un volcan en éruption. Il s’agit d’une attitude rare dans l’horlogerie suisse. Pourquoi? Parce qu’elle est née du calvinisme, où sont de rigueur la sobriété, la discrétion… Depuis toujours, l’horlogerie suisse cultive une attitude de secret, de faible communication, avec peu d’enthousiasme. Je suis différent, et c’est l’une des raisons pour lesquelles je suis connu en Suisse. Je crois en la transparence, l’ouverture, la communication.

N’est-ce pas quelque chose qui effraie vos interlocuteurs?

«Oui, cela les dérange… Avais-je ‘besoin’ de dire ceci ou cela, ‘à quoi ça sert?’. Mais je suis ainsi, je cultive d’ailleurs une grande transparence sur notre site Internet. Je crois dans la nouvelle ère de la communication, je crois que le consommateur a le droit de savoir et je crois dans l’échange, le partage… Voici le premier point.

Deuxième point, si l’on me considère comme le ‘pape du marketing’, c’est parce que j’ai réussi le développement de Blancpain, alors que je ne suis pas ‘issu’ de l’horlogerie. J’y suis arrivé par passion, j’y ai retrouvé mes jouets d’enfant. Quand j’étais petit, je jouais avec une machine à vapeur qui animait un mécano avec des chaînes, des courroies… Devenu adulte, ma montre était pour moi une machine à vapeur que je portais au poignet.

C’est pour cela que vous détestez le quartz?

«Le quartz est un produit industriel, comme le hamburger. C’est très bon, c’est sympa, beaucoup de gens le mangent, mais pour un cuisinier, ce n’est pas l’expression de l’art culinaire. Je ne suis pas contre la montre à quartz, je trouve que c’est utile, que cela fait partie d’une époque… mais c’est l’aboutissement d’un processus industriel, tandis qu’une montre qui fait tic-tac, tic-tac, c’est l’héritage d’un savoir-faire, la prolongation d’une culture…

L’art horloger est un patrimoine, tandis que la montre à quartz est née d’un processus industriel et va mourir d’un processus industriel, parce qu’elle va connaître une obsolescence à un moment donné. Les piles, qui génèrent une pollution extrême, seront tôt ou tard interdites.

La mort de la montre à quartz est programmée, tandis que celle de la montre automatique surviendra avec celle de l’Homme. Tant qu’un seul individu – un seul – sera en vie et capable de prendre un tournevis et une clé, il pourra réparer le précieux mécanisme.

Votre objectif n’est donc pas de produire plus, pour vendre plus?

«Ce n’est certainement pas un objectif! Bien sûr, il faut ‘toujours plus’, même dans le luxe. Nous sommes dans un monde où si vous ne progressez pas, vous vous arrêtez. Il faut donc que chaque année nous en produisions davantage, mais le ‘plus’, pour nous, c’est de passer de 24.000 à 26.000 unités, de 26.000 à 27.5000, etc. Il s’agit donc d’un ‘plus’ très maîtrisé et de très faible croissance…

Quelles seront les clés de cette croissance, sur un marché du luxe aussi restreint que concurrentiel?

«Le marché est beaucoup plus grand que ce que l’on peut penser. Le luxe est en développement: il suit non seulement la sensibilité et les goûts de l’individu, mais il est de plus en plus lié au bien-être.

Le développement social de pays tels que la Chine, l’Inde, les pays de l’Est, l’Amérique du Sud… entraîne un mouvement dont le luxe va bénéficier. Nous sommes directement liés à l’état économique du monde, qui connaît une croissance continue. Le luxe est donc un marché en développement.

Les entreprises de luxe ont toutes aujourd’hui un problème de livraison. En ce qui nous concerne, chez Hublot, nous ne parvenons à livrer que la moitié de la demande.

Quelles en sont les raisons?

«Nous ne parvenons pas à suivre ce rythme de développement. Plus le savoir-faire est lié à la main, plus il est difficile d’augmenter la quantité produite. Il faut former du monde. Ainsi, à l’intérieur de la nouvelle usine de 5.000 m2 que nous construisons à Nyon (Suisse), nous allons créer une école technique, pour délivrer à de jeunes apprentis le volet pratique de leur formation, la partie théorique étant enseignée à l’école horlogère.

De combien de personnes avez-vous besoin, à court terme, pour assurer votre développement?

«Aujourd’hui, nous aurions besoin de 120 personnes, nous en avons 80. En fin d’année, nous serons peut-être 100. Nous sommes en croissance permanente. En 2009, nous finirons sans doute l’année avec 160 personnes.

Il y a donc un fort décrochage entre la formation et les besoins du marché…

«La pénurie actuelle est surtout due au fait que le secteur a traversé une grande crise, dans les années 80, lorsque l’horlogerie suisse a viré vers le quartz. La crise a duré de 1978 à 1986, environ. Pendant ces huit années, l’horlogerie suisse a totalement délaissé tout ce qui était de type mécanique, car personne ne croyait que ce savoir-faire allait survivre à l’enthousiasme général pour le quartz. Personne ne pouvait s’imaginer qu’un jour les vieilles montres, qui faisaient tic-tac, tic-tac, allaient revenir.

Donc, on a complètement laissé tomber la formation, les parents ont déconseillé à leurs enfants de s’engager dans cette voie et le secteur a connu un ‘trou’ en matière de main-d’œuvre qualifiée, jusqu’à la fin des années 1990. Aujourd’hui, nous ne parvenons toujours pas à le combler.

Après une dizaine d’années passées chez Swatch Group, Hublot est votre dernier défi en date…

«…et il sera sans doute le dernier! Quand on est jeune, il arrive que l’on change fréquemment d’entreprise, mais à 60 ans, je ne vois pas comment je changerais encore trois fois d’employeur!

Dans quelles circonstances êtes-vous arrivé chez Hublot et quel état des lieux avez-vous dressé?

«Je voulais acquérir l’entreprise et je ne suis pas parvenu à en devenir le propriétaire – j’en suis actionnaire minoritaire. Mais le fait d’avoir voulu l’acheter m’a fait étudier l’entreprise et m’a fait voir son formidable potentiel de développement. Je n’ai pas pu lâcher l’affaire.

J’ai développé un projet, articulé autour du concept de fusion. Un peu à la manière de l’architecte Pei lorsqu’il a placé une pyramide au milieu du Louvre – au départ, on a trouvé ce mariage absolument honteux – ou lorsqu’il a intégré, ici au Luxembourg, un musée d’art moderne dans une forteresse. L’ancien et le moderne s’y imbriquent, fusionnent l’un dans l’autre.

J’aime beaucoup cette tendance et la ‘fusion’ pouvait apporter à l’horlogerie quelque chose de tout à fait novateur. Voilà l’idée de base: avoir un pied dans le passé, un pied dans le futur. Et relier les deux. Ne pas regarder vers l’arrière, mais utiliser le passé pour se projeter loin vers l’avant; chercher de nouveaux matériaux, de nouvelles méthodes, de nouveaux outils… Prendre tout ce que le 21e siècle nous donne, pour enrichir et transformer notre passé. Voilà l’idée maîtresse de Hublot.

C’est un challenge, un défi que je me suis lancé: comment transformer 400 ans de tradition en l’enrichissant du futur? Comment construire dans une vieille ruine, avec les exigences du présent, quelque chose de moderne? En architecture, il y a beaucoup d’exemples d’intégration extraordinaires.

Cette idée, comment l’avez-vous appliquée à l’horlogerie?

«On a gardé la main, le tic-tac. Le cœur de nos montres fonctionne toujours de la même manière. Par contre, la matière dans laquelle nous travaillons notre horlogerie est différente. Au lieu d’utiliser du laiton, nous utilisons du carbone, du magnésium… Au lieu d’utiliser de l’or, nous utilisons de la céramique… Donc, nous marions des matériaux et des technologies d’aujourd’hui avec une technique horlogère qui, elle, est restée traditionnelle; avec ses faiblesses, ses imprécisions, ses besoins de mettre de l’huile, d’avoir des services…

Mais reste-t-il des horlogers pour entretenir les produits que vous vendez?

«Il y en aura de plus en plus, mais il n’y en aura jamais assez. Je crois néanmoins que le marché parvient toujours à se réguler. Le métier d’horloger devient plus intéressant pour les jeunes, il s’avère de mieux en mieux rémunéré… De plus en plus d’apprentis, au lieu d’être mécaniciens sur voiture, deviennent mécaniciens sur montres.

La clé de voûte de votre développement réside-t-elle dans la technologie ou le design?

«La montre a ceci de particulier qu’on la porte sur soi; dix, douze heures par jour autour du poignet, on entretient donc une relation très émotionnelle avec elle. Cette proximité avec le corps induit une grande importance du volet esthétique, du design. C’est sûr. La condition première est donc que la montre plaise, que l’homme ou la femme qui la porte ait une relation de plaisir, de désir et de satisfaction avec l’objet. Le design est donc véritablement un des éléments clés.

Mais ce n’est pas suffisant, car il faut aussi de l’irrationnel. Le fait que cela coûte relativement cher est irrationnel; on ne peut pas le justifier. Aujourd’hui, l’heure, je l’ai sur mon téléphone, elle est gratuite. Pourquoi est-ce que je m’achète une montre? Si l’achat pouvait s’expliquer rationnellement, ce ne serait plus du luxe. On se fait plaisir, on se déculpabilise, on se positionne socialement… Ces éléments entrent en compte dans le processus, à côté du design. Ils sont nécessaires, car si l’objet n’est «que» beau, ce n’est pas suffisant.

Blancpain, Swatch, Hublot… votre carrière est jalonnée de succès. Quelle est, à vos yeux, la plus grande réussite?

«Vous m’auriez posé la question il y a six mois, je n’aurais pas répondu cela, mais aujourd’hui, je considère que c’est Hublot. J’y suis depuis trois ans, et la marque a fait un chemin extraordinaire. Elle est l’une des cinq marques les plus demandées dans le luxe horloger. Et je pense que c’est incontestablement ma plus grande réussite. Quand je suis arrivé dans la société en 2004, elle faisait 26 millions (de francs suisses, ndlr.) de chiffre d’affaires. Nous allons clôturer l’année 2007 avec 150 millions de chiffre d’affaires. Fois six. Le succès est phénoménal.

Quels ont été les leviers de cette croissance?

«Je pense que le fait d’avoir amené du modernisme dans la tradition a beaucoup étonné. La tension est particulièrement forte, par le côté fusionnel, le mariage des opposés. De l’or marié avec du caoutchouc, de la céramique, cela étonne, détonne… et attire.

Les jeunes entrepreneurs, ceux qui font le futur de ce monde, ont été très sensibles à cela. Cette proposition horlogère leur convient.

Sur le revers de la médaille, côté déceptions, qu’y a-t-il d’inscrit?

«Dans mon métier, je n’ai pas eu de déception. Je ne voudrais pas être arrogant, mais non, je n’en ai pas eu.

Pourriez-vous me décrire la montre que vous portez?

«C’est la montre qui démontre que la lecture de l’heure est inutile… puisqu’on ne parvient pas à la lire: c’est noir sur noir. Pour y parvenir, il faut bouger un peu le poignet. Et j’aime l’inutilité de la lecture de l’heure, parce que je ne vois pas pourquoi on devrait dépenser autant d’argent, pour seulement lire l’heure. J’aime cette montre, car elle véhicule ce message: la lecture de l’heure est totalement inutile dans une montre haut de gamme. C’est la dernière chose qu’on lui demande».