ENTREPRISES & STRATÉGIES — Services & Conseils

Interview

Franck Charpentier, Finance director, Leaseplan Luxembourg



frank_charpentier_leaseplan01.jpg

« Le marché de l’occasion a fortement chuté depuis fin 2008, et l’on ne sait pas quand il va récupérer. » (Photo : Jessica Theis)

Monsieur Charpentier, quelles sont les responsabilités du département financier chez Leaseplan Luxembourg ?

« Nous assurons toutes les activités classiques d’un département finance : comptabilité générale et analytique, gestion de la trésorerie, reporting au groupe, application et suivi des règles de gouvernance, gestion des risques opérationnels et des risques crédits, et enfin la préparation des comptes statutaires. Notre groupe détient une licence bancaire aux Pays-Bas depuis 1993 et, de fait, nous sommes soumis aux règles de Bâle II. Cela implique de devoir satisfaire à de nombreuses obligations en matière d’identification, de contrôle et de reporting des risques liés à notre activité.

La fonction a-t-elle évolué ?

« L'un de nos challenges est de travailler sur la qualité des données et leur pertinence. Le tout n’est pas d’avoir une grande masse d’informations, mais d’avoir celles qu’il faut pour piloter efficacement l’entreprise dans le cadre de ses orientations stratégiques. Pour les différents départements, chaque donnée peut sembler importante, mais il faut parvenir à identifier les Key Performance Indicators, c’est-à-dire ceux dont a réellement besoin le comité de direction.Il y a aussi un accroissement de l’interaction avec les autres départements de la société, notamment en ce qui concerne la sensibilisation de l’ensemble du personnel aux polices du groupe et à la gestion des risques. Par ailleurs, si le CFO est le bras droit du directeur général, les ressources humaines ont un rôle croissant à jouer. Et pour être efficaces, une bonne collaboration est essentielle. Notre comité de direction est constitué de cinq personnes : le directeur général, le DRH, le directeur commercial, le directeur des opérations et moi-même.

Plus particulièrement, ma collaboration avec le directeur général et le DRH permet de maximiser l’impact de nos décisions, pour nos collaborateurs, leur satisfaction et leur implication. Il est nécessaire d’aller ensemble dans la même direction, et de sensibiliser tout le personnel à nos objectifs communs, à savoir la satisfaction de nos clients et la réalisation de nos objectifs de résultats.

Une partie du modèle économique d’une entreprise comme Leaseplan provient de la bonne évaluation et gestion des risques : risques d’impayés, valeur de revente en fin de contrat…

« Effectivement. Nos deux risques principaux sont le risque sur la valeur résiduelle des véhicules et le risque crédit. Pour les gérer, nous utilisons différentes bases de données. Mais depuis la fin 2008, avec la crise et les incertitudes sur les perspectives économiques, toutes les données statistiques historiques ne sont plus valables. Depuis cette date, le marché de l’occasion a fortement chuté, et l’on ne sait pas quand il va récupérer. C’est pour cela que le suivi mensuel de l’évolution du marché de l’occasion et l’évaluation de nos positions de risque dans le futur sont des éléments primordiaux pour le pilotage de notre société.

Les risques ont également augmenté du côté des clients, avec les risques de faillite…

« Oui, et nous gérons ce risque au plus près ! La gestion des créances clients est une activité quotidienne au sein de mon département. Nous avons développé des mesures de contrôles internes pour réussir à identifier au plus vite d’éventuelles difficultés de trésorerie chez nos clients.

Cela ne veut pas non plus dire que nous ne sommes que des comptables ‘froids’. Nous sommes là pour accompagner nos interlocuteurs, au cas par cas. En ce qui concerne les approbations de crédit, nous revoyons le dossier de chaque client au minimum une fois par an, avec une évaluation des risques. Nous analysons ses documents financiers, le secteur dans lequel il est actif, ses habitudes de paiement… La crise entamée fin 2008 nous a contraints à être beaucoup plus vigilants, et beaucoup plus exigeants en ce qui concerne la mise à disposition par nos clients de leurs comptes statutaires les plus récents. Leurs états financiers pèsent aujourd’hui plus dans notre prise de décision. À cet égard, les mesures prises par l’administration, notamment en ce qui concerne le plan comptable normalisé (PCN) et le fichier d’audit informatisé AED (FAIA), vont dans le bon sens.

Les entreprises ont-elles modifié leur company car policy avec la crise ?

« Les comportements ont effectivement changé. Par exemple, si une voiture avait un contrat sur 36 mois avec une échéance à la mi-2009, pour un budget d’environ 1.000 euros hors taxe par mois, le renouvellement pouvait s’avérer beaucoup plus cher pour le même véhicule. Nous regardions alors s’il était possible d’étendre le contrat sur une durée plus longue, avec un kilométrage maintenu, par exemple. Cela a commencé avec la crise. En 2009, nous en étions au stade de l’initiative, et dès 2010, nos clients le demandaient.

Mais il n’y a pas de vérité générale sur l’évolution des niveaux de gamme dans les choix de véhicules. Certaines entreprises ont bien entendu diminué le prix des voitures qu’elles choisissaient, dans une optique de maîtrise des coûts. D’autres, par contre, ont ouvert plus largement les profils ayant accès aux voitures de société, notamment dans le cadre de leur politique de rétention des talents et de satisfaction du personnel. L’avantage d’une voiture, c’est que son prix n’est pas indexé… Ce sont des entreprises qui veulent maîtriser leur turn-over, et la voiture est un moyen d’attirer et de retenir leur personnel : il y a toujours une dimension statutaire dans le véhicule de fonction.

Sur les grands équilibres entre les constructeurs, il n’y a pas de réelle évolution : la flotte est largement constituée, aux deux tiers, de véhicules appartenant aux marques de type premium. L’approche ‘mobilité’ commence à se développer peu à peu, et Leaseplan a lancé fin septembre une formule innovante de car-sharing pour son client PwC Luxembourg, en collaboration avec Avis. Ce qui a changé, c’est notre relation avec nos fournisseurs préférentiels : nous ne sommes plus dans des rapports exclusivement acheteurs / vendeurs, mais dans une optique de partenariat entre nous, les garages et les conducteurs. En fait, chacun a son rôle à jouer dans la satisfaction des clients, dans le cadre de Service Level Agreements qui déterminent clairement le rôle des uns et des autres. C’est une autre forme de tripartite, entre nous, nos fournisseurs et nos clients.

D’autres évolutions sont-elles à prévoir ?

« Il y a des débats en cours, au niveau international, pour redéfinir la manière de comptabiliser les leasings (de voitures, de bâtiments, de matériel informatique…) dans le futur, pour les sociétés qui établissent leurs comptes sous format IFRS ou US GAAP. Ce sont des discussions entre l’International Accounting Standards Board, le Financial Accounting Standards Board et des centaines de grandes entreprises, qui ont fait part de leurs ‘réserves’ quant à certaines propositions émises par l’IASB/FASB.

Nous espérons avoir une nouvelle proposition réajustée pour la mi-2013… même s’il est probable qu’elle donnera encore lieu à des commentaires de la part des entreprises concernées. D’ici quatre à cinq ans, les règles de comptabilisation des leasings dans le bilan et les comptes de pertes et profits changeront. Ces nouvelles règles auront de nombreuses conséquences, pour tout le monde. Mais en tant que partenaire proactif, Leaseplan peut aider ses clients à comprendre ces changements futurs et leurs implications. » 

 

Parcours - Ligne droite

Âgé de 42 ans, Franck Charpentier est diplômé de l’ESG Paris. « Leaseplan est en fait mon premier employeur. J’ai commencé comme comptable, puis je suis devenu finance manager, et enfin, depuis janvier 2001, je suis directeur financier. » Son arrivée en juin 1995 correspond en fait à une création de poste, à l’occasion du transfert vers le Luxembourg de différentes activités de comptabilité, finance et reporting, qui jusque-là étaient menées en Belgique. Son recul lui permet de souligner les changements de ces dernières années : « Nous ne sommes plus simplement des comptables, nous participons aux efforts pour améliorer la satisfaction de nos partenaires (clients internes, externes et fournisseurs). Nous participons activement à la stratégie et au suivi opérationnel de nos activités. »