Pour Jason Little, auteur de l’ouvrage «Lean change management», les méthodes d’accompagnement classiques et linéaires ne sont plus adaptées face à des changements de plus en plus nombreux, rapides et imprévisibles. C’est dans ce contexte que l’approche agile invite à repenser la conduite du changement.
Gestion du changement: approche traditionnelle contre approche agile
La conduite du changement traditionnelle est basée sur une démarche linéaire. L’un des modèles les plus connus a été développé par Prosci®. Il a été popularisé sous l’acronyme ADKAR et repose sur une succession d’étapes. Le principe est tout d’abord de sensibiliser (Awareness), créer l’envie (Desire), développer les connaissances (Knowledge), puis les aptitudes (Ability) pour finalement renforcer l’adoption de changements (Reinforcement). Ce modèle présente ses limites dans la mesure où des imprévus impactent le projet. Les méthodes agiles se veulent plus souples. L’idée est de permettre une plus grande réactivité en impliquant au maximum les destinataires du changement.
Autissier et Moutot (2015) identifient 4 principes sur lesquels s’opposent la conduite du changement traditionnelle et la conduite du changement agile.
Source : Principes de la conduite du changement instrumentale et agile (Autissier et Moutot, 2015, p.13).
• Le premier point de distinction porte sur le principe de l’approche traditionnelle selon lequel les résultats du changement sont définis à l’avance par la Direction. Dans une démarche agile, l’intégralité du plan n’est pas définie. Les collaborateurs sont impliqués pour créer les grandes lignes des résultats à atteindre. La conduite du changement agile est donc co-construite.
• Le deuxième point concerne la remise en cause du sentiment d’urgence au profit de la collaboration. Les discours qui présentent le changement comme une nécessité absolue peuvent entraîner lassitude et démobilisation, s’ils sont perçus comme des tentatives de manipulation. L’approche agile plaide davantage pour la mise en avant des opportunités de progrès afin de favoriser la collaboration autour du projet.
• Le troisième principe consiste à remplacer l’instrumentalisation par l’expérimentation. Les discours sur les risques de ne pas changer ne suffisent pas pour mobiliser durablement les collaborateurs. Le changement agile préconise de jouer sur des expériences. L’expérimentation peut être menée à travers des ateliers participatifs, où les employés peuvent s’approprier le changement et fournir leurs retours d’expérience. Les itérations permettent de tester différentes actions, d’en tirer les enseignements et déployer uniquement celles qui portent leurs fruits à plus grande échelle.
• Enfin, le dernier point de distinction est la remise en cause de la préparation du changement au profit du principe d’ancrage. Selon l’approche du changement agile, ce n’est pas tant sur l’intention de changer qu’il est nécessaire de porter les efforts que sur l’acte de changement en tant que tel. Il faut alors favoriser le principe de l’ancrage, où la compréhension des résistances et les moyens pour y remédier priment sur le principe de l’explication du «pourquoi» du changement.
Un suivi plus visuel des actions de changement
Un autre principe important est d’assurer le suivi des actions de changement de manière visuelle. Visualiser les actions de changement permet de les communiquer facilement à tous les niveaux: une vue globale pour la Direction et des vues plus opérationnelles pour les différentes équipes impactées. La visualisation renforce la culture agile, car les expérimentations de nature plus courte pourront être suivies de manière structurée par des équipes, qui ne se côtoient pas nécessairement au quotidien.
Vers des démarches plus durables, vivantes et percutantes
En somme, le changement agile vise à rendre les démarches de conduite de changement plus vivantes, car les parties prenantes sont intégrées dans les expériences du changement et participent à sa construction. Percutantes, car l’objectif du changement agile est d’aller vite et de laisser beaucoup de place à l’expérimentation. Durables, car en impliquant davantage les équipes et en construisant des expériences, leur capacité à s’adapter de façon continue se développe.
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Références:
Autissier D., Moutot J.-M. (2015), «Le changement agile : se transformer rapidement et durablement», Dunod, 192p.
Little J. (2018), «Lean Change Management: Innovative practices for managing organizational change», HM Express, 180p.