ENTREPRISES & STRATÉGIES — Industrie

Patrick Hansen (CEO Luxaviation)

‘J’ai le plus beau job du Luxembourg’



Patrick Hansen, le CEO de Luxaviation a les yeux rivés vers les moyens de propulsion de demain. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)

Patrick Hansen, le CEO de Luxaviation a les yeux rivés vers les moyens de propulsion de demain. (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)

Luxaviation sera majoritairement américaine avant la fin de l’année. Un tournant pour le «bébé» de Patrick Hansen, qui a déjà commencé ses activités à New York en septembre. Face à Warren Buffett et Bill Gates, «je dois trouver de l’argent», assure le CEO d’un des leaders mondiaux de l’aviation d’affaires, qui entend devenir le chef de file de la révolution électrique.

Plus de 10 ans après son arrivée aux manettes de Luxaviation, Patrick Hansen conserve les mêmes yeux pétillants qu’un enfant qui ­déballerait ses cadeaux sous l’arbre de Noël. L’année et demie qui vient de s’écouler depuis le début de la crise l’a conforté dans l’idée que l’entreprise spécialisée dans l’aviation ­d’affaires devait avoir une empreinte mondiale et qu’il devait être aux avant-postes de la révolution électrique menée à coups de ­milliards de ­dollars par des «gamins» ­auxquels il tend la main depuis quatre ou cinq ans. Depuis son bureau de l’avenue Kennedy, au Kirchberg, les seuls avions que l’on voit sont des maquettes. Alors que l’Australie rouvre ses aéroports pour son plus grand bonheur, le CEO de Luxaviation a lâché son smartphone, qu’il scrute «reli­gieusement», pour un tour d’horizon sur le destin de cette pépite luxembourgeoise qui tutoie les plus grosses fortunes de la planète.

En avril 2020, au tout début de la pandémie, vous étiez furieux contre des journaux, comme le Financial Times, qui affirmaient que l’aviation d’affaires profitait de la crise pour travailler davantage, ce qui n’aurait pas reflété la réalité. Vos résultats annuels semblent montrer que vous n’avez pas si mal traversé la crise que cela. C’est aussi votre sentiment?

Patrick Hansen. – «Lorsqu’en avril, tous les avions étaient au sol et que notre chiffre d’affaires se réduisait à peau de chagrin, je préférais être très pessimiste et essayer de nous préparer à traverser une crise, plutôt que de dire “ce n’est qu’une crise, et dans un mois, ça sera réglé”. Au cours des 18 mois qui ont suivi, chaque fois qu’il y a eu des confinements, nos mouvements ont diminué, tant dans l’air qu’au sol. Mais lorsque les confinements ont pris fin, nous avons vu une augmentation significative de l’activité. Comme s’il y avait une poussée de nos clients qui voulaient sortir de leur pays. Une poussée comme nous n’en avions jamais vu.

Le meilleur exemple de tout cela, c’était en décembre 2020, avec l’énorme augmentation du trafic vers Saint-Martin, où nous avons une base. Tous les gens sont allés là-bas. Cela m’a donné beaucoup d’espoir sur ce qui allait suivre. Les mois qui ont suivi ont été moins difficiles que ce que nous avions imaginé au début de la pandémie. Voici pour la vue macro de la situation. Si on y regarde de plus près, nous sommes présents sur tous les continents, dans beaucoup de pays, et c’est notre diversification géographique qui nous a montré les avantages et les limites de notre business model. L’Afrique du Sud a été une catastrophe pendant tous les mois du confinement. Il ne s’y passait rien. L’Australie n’a commencé à rouvrir que début novembre. L’Asie est encore largement fermée. Ces pays souffrent. En tant que Luxembourgeois, on a vu que l’Europe allait mieux. Dubaï allait très bien, et l’Asie était fermée. La somme de ces différences explique pourquoi nous avons pu traverser cette crise.

L’image de Luxaviation reste celle d’une société luxembourgeoise, avec des jets qui arrivent et qui partent d’ici, mais ce n’est plus du tout la réalité…

«Sur nos 1.400 employés, seuls 100 travaillent ici. Et encore, les pilotes et équipages ne sont quasiment jamais au Luxembourg. Nous avons une responsabilité sur 5.000 petits-­déjeuners dans le monde: ceux de la famille de nos ­employés. Et ce n’est pas parce que l’Europe va bien que tout va bien partout. 

Comment gère-t-on cet aspect quand on est le chef d’une entreprise mondialisée? La crise vous a-t-elle appris à mieux gérer ces différences culturelles ou sociétales?

«Depuis toujours, Luxaviation est luxembourgeoise, parce que son équipe dirigeante est luxembourgeoise, mais la société a toujours été internationale. Les clients sont internationaux, et les vols sont internationaux. Depuis 2015, le sujet est récurrent: comment fédérer tout le monde autour d’une culture commune, fournir un service excellent à une clientèle exigeante, avoir du respect en ­interne pour ses collègues?

Nous y travaillons ­depuis ce moment-là en ­collaboration avec le groupe Ritz-Carlton, qui est confronté aux mêmes problématiques. Dans la crise, nous avons rencontré des situations particulières, compte tenu de notre activité sur plusieurs latitudes. Si on tourne très bien dans un pays X en Europe, c’est difficile de dire “on prend votre argent” pour supporter les collègues à l’autre bout du monde, avec lesquels ils ont peu à faire au quotidien. Cela crée un certain nombre de tensions que j’ai essayé d’apaiser avec mon équipe dirigeante.

Patrick Hansen, CEO Luxaviation. (Guy Wolff/Maison Moderne)

Patrick Hansen, CEO Luxaviation. (Guy Wolff/Maison Moderne)

Comment y parvient-on?

«J’ai passé beaucoup de temps à parler. Je parle, je parle et je parle. J’ai passé toutes mes journées au bureau à discuter sur Teams avec les équipes, pour que tout le monde travaille dans la même direction.

Pour y parvenir, il faut pouvoir leur montrer cette direction. Quelle est-elle? La place de numéro 1 mondial de l’aviation d’affaires?

«Je n’ai pas l’ambition d’être numéro 1 ­mondial. C’est un mauvais objectif. Ce qui est très clair, en revanche, c’est que je suis et veux rester ­leader dans notre niche de ­l’aviation ­d’affaires. Une force dominante qui sait ­emmener ­l’industrie, nos clients et nos ­employés sur une route en laquelle nous croyons. Tout le monde a compris qu’il fallait se mobiliser et avancer. Nous ferons partie de la révolution de l’aviation électrique. Cela implique à court terme d’aller aux États-Unis.

Pourquoi? C’est impossible?

«Le numéro 1 mondial a toujours été Warren Buffett. Imaginez que je suis à table avec lui, à me trouver un marché qui soit partout sauf aux États-Unis. Pendant la crise, la porte s’ouvre, et Bill Gates vient s’asseoir à la table parce qu’il vient de s’acheter Signature ­Aviation (dont la société d’investissement, Cascade, a rejoint un deal à 4,3 milliards de dollars en février, ndlr). Les deux ont bien plus d’argent que nous n’en aurons jamais. Nous devons nous ­positionner par rapport à cette concurrence. Ils sont plus riches, nous sommes plus agiles. Nous ne ­serons jamais numéro 1.

Une chose est d’avoir une vision de l’endroit où l’on veut arriver, et l’autre est d’avoir des objectifs irréalistes.

Patrick Hansen,  CEO,  Luxaviation

Est-ce que c’est frustrant? Après toutes ces années, vous pourriez avoir envie d’aller titiller les plus puissants.

«Non, c’est marrant. Savoir que l’on doit creuser un petit trou dans leur jardin est très marrant. Une chose est d’avoir une vision de l’endroit où l’on veut arriver, et l’autre est d’avoir des objectifs irréalistes. C’est irréaliste de penser que vous allez gagner une bataille aux États-Unis contre Warren Buffett et Bill Gates. Mon ­objectif est d’aller là-bas pour prendre mes parts de marché, pour devenir un des plus grands dans l’électrification de l’aviation ­d’affaires. Sachant qu’il y a 10 ans, nous n’avions qu’un avion, c’est un très grand défi!

À quel moment considérez-vous que vous avez atteint la destination que vous aviez envie d’atteindre?

«Si, en avril 2020, un de mes objectifs était de traverser la crise avec le moins de dommages possible, alors nous avons atteint cet objectif. Le prochain est de développer notre présence aux États-Unis. Est-ce que cela prend deux ou trois ans? Dans mon plan, j’ai cinq ans pour devenir un acteur significatif et être le leader dans ­l’électrification.

Technologiquement, est-ce que l’aviation est prête pour cette révolution?

«C’est une question d’attitude. Tous ces gens qui construisent de gros avions ne sont pas aptes à développer des avions électriques très rapidement pour jouer un rôle important dans cinq ans. Cette innovation va être poussée par de jeunes sociétés avec de brillants ingénieurs. Le problème va être la régulation autour de ces engins volants. Techniquement, c’est ­absolument faisable pour de jeunes pousses qui ont reçu l’argent pour se développer. Il y a deux ans, j’aurais été plus dubitatif, mais ­aujourd’hui, je sais qu’ils ont l’argent.

Il y a trois ou quatre ans, nous sommes allés dans la Silicon Valley. Nous nous posions la ­question de savoir ce que nous allions ­devenir si tout devenait digital. La question est très ­destructrice. La réponse était de nous concentrer sur les trois choses sur lesquelles nous sommes bien placés: l’opération d’un engin, que ce soit un petit jet ou un hélicoptère; l’expérience client; et, enfin, notre longueur d’avance sur ­l’informatisation interne. La question est devenue: ­Pouvons-nous ­valoriser tout cela dans le monde des eVTOL (avions électriques à décollage et atterrissage verticaux, ndlr)?

Il y a quatre ans, c’était ­encore une idée farfelue. Nous suivons cela, nous connaissons les gens, nous sommes proches de ce segment qui gagne en visibilité. Nous avons joué notre carte de first mover. Dans le futur, nous allons nous positionner avec eux pour dire que nous allons les opérer, car quelqu’un devra opérer tous ces engins lorsqu’ils vont voler, qu’ils devront décoller et atterrir quelque part. Notre pari est de considérer que le premier endroit où cela va être possible avec la réglementation sera les aéroports. Nous sommes sur 26 aéroports dans le monde. Nous devons les préparer à accueillir ces engins électriques. Ils doivent repartir dans les 30 minutes, donc il faudra les recharger très vite. Nous allons prendre cela en charge. Troisième point, nous avons environ 50.000 clients loyaux à travers le monde. Ils seront les premiers utilisateurs de cette technologie.

Est-ce qu’ils sont demandeurs?

«Non. Bien sûr que non, puisqu’ils ne savent pas que cela existe ou que cela n’est pas ­disponible. En ont-ils besoin? Oui. Aujourd’hui, ils le ­satisfont avec les moyens qui existent, comme l’hélicoptère.

Là, vous parlez surtout de la question du décollage et de l’atterrissage verticaux…

«Oui, je parle de vols de 50 à 150 kilomètres, qui vont être pris en charge par des engins électriques. La COP26 s’est tenue exactement comme les autres. C’est toujours la réunion de la ­dernière chance, mais on n’a pas franchement l’impression que les dirigeants vont se mettre d’accord, ni même avoir des ambitions à la hauteur des enjeux. 

Votre plaidoyer pour l’électrique, c’est une croyance, du marketing pour votre société? Vous roulez en voiture électrique, par exemple?

«Je ne roule plus en électrique. J’ai arrêté. Je roule énormément en Europe, et je dois avoir la certi­tude de faire des allers-retours sans ­difficulté. Dès que je ne serai plus coincé dans les ­Ardennes parce que je veux faire l’aller-­retour à Bruxelles dans la journée, je réexaminerai la situation. Nous faisons plein de choses à court terme pour favoriser la décarbonisation. Mais ce n’est pas parce je roule beaucoup, ou pas à l’électrique, que ça change beaucoup la situation de Luxaviation. La situation de la société est surtout dirigée par deux facteurs: ce qui entre dans le fuel (c’est la question du carburant durable), et savoir si on compense nos émissions de CO2 ou non. Est-ce que nos véhicules sont électriques? Est-ce que nos bâti­ments sont respectueux de l’environnement?

Chaque tonne que nous émettons en vol – en ce moment, presque chaque tonne – est au moins une fois compensée, sinon deux fois. À partir de 2022, cela deviendra au moins une fois toute tonne. Il y a une compensation obligatoire et une volontaire. L’obligatoire est déjà en place, mais cela ne concerne que les émissions au-dessus d’un certain endroit: l’Europe. La partie volontaire est effectuée dans tous les autres endroits. À partir de 2022, nous aurons acheté les droits pour les deux volets. C’est extrêmement important, mais personne ne le voit. Pour les gens, un jet pollue. C’est vrai, mais votre maison aussi, les vaches aussi, les fabricants de ciment aussi…

Vous n’en parlez pas, vous qui faites beaucoup de marketing…

«Il y a beaucoup de gens qui en parlent et qui ne font rien. Je préfère agir… 400 jets sont arrivés à la COP26 à Glasgow. La plupart ont demandé qu’ils soient remplis de fuel «vert». Nous sommes parmi les premiers à vouloir nous approvisionner de ce carburant. ­Seulement, il ne faut pas se leurrer: il n’y a que deux raffi­neries dans le monde – une en ­Finlande et une en Californie. Même pour faire voler notre parc, ça ne suffit pas. Et l’avoir au point de départ de nos avions est impossible. Le prix de ce carburant est exorbitant. Mais je suis convaincu que nos clients peuvent l’acheter. À partir de 2022, nous allons mettre ce carburant dans nos avions. Au lieu de demander si le client est pour ou contre, nous allons dire que nous avons mis ce ­carburant et demander au client de dire non s’il n’en veut pas. Nous emmenons nos clients et l’industrie dans une certaine direction. C’est ­aberrant de ­penser que ce sera du 100%. Mais plutôt du 5%, 10%… ou 20% maximum. Il y a un marché, mais pas les raffineries, ni l’infrastructure. Tout le monde a compris qu’il aurait intérêt à ­acheter ce carburant.

Vous n’avez pas répondu à ma question: ce changement vers l’électrique est dû à des convictions, ou à un sens aigu du business?

«J’ai trois filles. Si vous m’aviez posé cette question il y a 10 ans, je vous aurais répondu que ce n’était pas mon dada. Mes trois filles, qui ont 12 ans, 10 ans et 5 ans, en parlent avec moi. C’est devenu bien plus qu’une opportunité. J’ai réalisé que nous devions faire quelque chose pour la planète. Je dois y contribuer. Certains diront que ce serait plus simple de ne plus faire voler mes avions. Je ne peux pas arrêter du jour au lendemain.

Est-ce que cela vous tenterait? Vous êtes là depuis plus de 10 ans; vous pourriez très bien avoir fait le tour de la problématique…

«Au cours des 18 derniers mois, je me suis bien moins amusé, parce que je devais faire des choses qui ne sont pas nécessairement en ligne avec mon caractère. Mais j’ai le plus beau job du Luxembourg. J’aime visiter le monde. J’aime développer mes affaires. J’aime ­rencontrer un client, même seulement pour lui vendre pour quelques milliers d’euros de prestations de services. Je fais tout ce qui m’amuse, et je gagne de l’argent. C’est un secteur extrêmement sexy. J’ai une équipe autour de moi qui a appris à me supporter. Pour moi, c’est fantastique. La découverte des États-Unis, c’est comme lorsque nous avons commencé l’aventure.

Je ne peux pas être à table avec Warren et avec Bill si je n’ai pas un peu plus d’argent.

Patrick Hansen,  CEO,  Luxaviation

Qu’est-ce que vous découvrez de si particulier?

«Je me confronte au jet-lag… Il y a 10 ans, je le vivais beaucoup mieux. Je ne suis pas ­Christophe Colomb qui découvre l’Amérique. Le grand défi reste le financement. Je ne peux pas être à table avec Warren et avec Bill si je n’ai pas un peu plus d’argent. Surtout si je viens dans leur jardin prendre les fruits. Je dois trouver l’argent pour financer ce challenge.

Luxaviation doit être américaine…

«Aujourd’hui, nous vendons beaucoup de nos services à des Américains lorsqu’ils vont en dehors des États-Unis, et ils les apprécient en raison de leur qualité, qu’ils ne trouvent pas chez eux. Je veux que nous conservions cet ADN, chéri également par les Asiatiques. La question est plus réglementaire que cela: je ne peux pas vendre ces services d’opérateur d’avions aux États-Unis parce que je n’ai pas plus de 51% de capital américain dans la société.

Du coup, vous cherchez du capital américain… Ce qui ne tombe pas si mal, puisque vos actionnaires chinois, China Minsheng Investment (CMI), sont dans une situation compliquée…

«Après, vous me dites que je suis opportuniste! 

Ce n’était pas une critique!

«Oui, je suis en train de lever du capital américain. Mais cela n’a rien à voir avec les Chinois. J’entre sur le marché américain. C’est utile d’avoir du capital, mais aussi des investisseurs avec un ­réseau et un savoir. C’est nécessaire pour rentrer intelligemment aux États-Unis. Mon art doit être de faire que tout cela matche ensemble. Nous sommes en train de ficeler tout cela.

Patrick Hansen, CEO de Luxaviation (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)

Patrick Hansen, CEO de Luxaviation (Photo: Guy Wolff/Maison Moderne)

Nous parlons de quelle enveloppe?

«Un montant à neuf chiffres. En centaines de millions.

Quelle sera votre marge de manœuvre? Aujourd’hui, ce n’est pas vraiment un secret, vous avez un large contrôle sur la société. Vous n’êtes pas menacé, parce qu’il ne vous resterait que 2% du capital de la société…

«Je n’ai pas réfléchi à ça…

Mais si! Évidemment que si!

«Il faut trouver une bonne balance entre le contrôle et la taille du projet. La société est bien plus grande que moi. J’ai une très bonne équipe de gestionnaires. Il faut, si on veut aller là où on veut aller, qu’on ouvre le capital… Je n’ai pas trop peur pour mon futur.

À quelle échéance cela va-t-il arriver?

«D’ici la fin de l’année. C’est mon but. ­L’année prochaine sera une année de gros changements pour moi. Je veux qu’en 2022, les ­acquisitions que j’ai préparées puissent être entièrement réalisées.

Est-ce que Luxaviation pourrait être amenée à déménager aux États-Unis?

«Non. Regardez mon jardin. J’ai un grand ­labyrinthe. Si vous volez au-dessus de mon jardin, vous comprendrez que le quartier ­général restera ici.

L’organisation de la société est compliquée, fractionnée, entre autres, par activité…

«Oui. Nous avons tellement de sociétés… mais il faut toujours gérer les risques. Nous avons fait des acquisitions. Parfois à 70%, parfois à 30%. C’est extrêmement fractionné, mais le quartier général restera ici.

Vos actionnaires de CMI – plus de 30% de votre capital – sont la structure d’investissement d’une des banques les plus exposées à une faillite éventuelle d’Evergrande. Cette structure est elle-même fortement endettée au point d’avoir renégocié sa dette en 2019. Pas forcément idéal pour vous. Quel genre d’actionnaires sont-ils?

«Ce n’est pas tout à fait la même structure. Jusqu’à 2017-2018, ils étaient actifs. Entrés en 2015, ils avaient investi dans un opérateur chinois, et ils étaient dans une ambiance de gold rush pour prendre le lead du marché chinois. En 2018, cette attitude a changé. Ils m’ont informé qu’ils allaient endosser un rôle beaucoup plus passif. Nous avons de bonnes discussions, mais il n’y a plus cette ambition de conquête. Nous avons dû nous adapter. 

Ils n’ont pas tellement le choix. Ils sont surtout occupés à essayer de s’en sortir, non?

«Je ne sais pas. Ils font leurs choix. Ils m’en informent. Nous, nous avons dû faire une croix sur le marché chinois et sur un certain nombre de choses que nous avions planifiées. Nous avons fait quelques acquisitions ­d’hélicoptères, quelques FBO (des points de présence dans des aéroports, ndlr). Nous avons dû adapter notre structure bilantaire en fonction de ce qu’ils m’avaient annoncé.

C’est dommage, parce que le marché chinois est peut-être un des plus ­dynamiques au monde en termes de clientèle potentielle pour la niche dans laquelle vous travaillez…

«C’était clairement une volonté en 2015. Nous n’allons pas attaquer le marché chinois sans avoir beaucoup d’argent pour le faire. Si je n’en ai pas, je n’y vais pas. J’aurais juste eu une chance parce que j’avais des actionnaires chinois qui pouvaient m’aider. J’ai abandonné cette idée en 2018.

Dans la gouvernance de Luxaviation, on peut aussi voir que François Pauly a été remplacé par Pit Hentgen au conseil d’administration. Pourquoi?

«M. Pauly est devenu CEO d’Edmond de ­Rothschild (en mai dernier, ndlr), et il n’était pas compatible pour lui d’avoir les deux ­mandats. Ils sont issus du même groupe d’investisseurs (François Pauly et Pit Hentgen sont cousins, ­issus de l’entreprise familiale Lalux, ndlr). C’est avec plaisir que j’accueille Pit.

Avant qu’une rock star n’entre dans notre avion, je connais tout d’elle, ce qu’elle aime manger ou boire.

Patrick Hansen,  CEO,  Luxaviation

À propos de recrutement, on disait que l’aviation commerciale allait connaître un boom incroyable et que les pilotes seraient des personnels rares et très prisés. Ça doit être encore plus compliqué pour vous de recruter les plus qualifiés, dans l’état d’esprit que vous souhaitez avoir…

«Il y a beaucoup de pilotes sur le marché ­aujourd’hui. Lorsque l’on parle de “pilotes”, beaucoup de gens pensent qu’ils vont sur une ligne commerciale, parce que cela leur ­permet de savoir quand ils vont aller à tel ou tel ­endroit, et où ils dormiront le soir. Chez nous, c’est complètement différent. Les ­pilotes ne savent pas le matin où ils vont dormir le soir ni pendant les deux semaines ­suivantes. Dans le ­passé, notre filière, c’était les ­militaires. À 35 ou 40 ans, ils partent à la retraite, mais sont fit to fly. Ce sont des gens qui comprennent mieux notre lifestyle. Ils comprennent ­beaucoup mieux les règles que ceux qui n’ont jamais dû porter un bagage…

Quelles sont les technologies qui vous intéressent? L’hydrogène, non?

«Oui. Mais il faut toujours regarder le cas d’usage. L’hydrogène sera plus approprié à l’aéroport pour électrifier les avions que dans les avions directement. Il faut aussi savoir où nous nous positionnons. Nous n’avons pas les ressources financières pour faire de la recherche et du développement. Nous pouvons supporter des sociétés comme Lilium, pour réfléchir à l’entraînement des pilotes, pour adapter les simulateurs aux réglementations… Nous pouvons aider, mais pas faire de la recherche fondamentale. Nous sommes actifs dans un certain nombre de forums autour des engins électriques du futur ou de la mobilité urbaine.

Vous le disiez, vous êtes assez en avance sur la digitalisation. Au point de tout savoir de vos clients? C’est cela, votre capacité à leur fournir un service de très haute qualité?

«La qualité de service, chez nous, est définie par un certain nombre de choses. La ­sécurité en premier, mais c’est le cas chez tout le monde. Les entraînements et formations de nos équipages et non-équipages sont très stricts. Au-­dessus de la moyenne du monde de l’aviation, sûrement. Plus la partie de l’hospitalité – très peu de gens font cela. Nous suivons des procé­dures, nous ne laissons rien au hasard. Le ­recrutement est lui aussi très strict. Nous devons avoir les bonnes personnes, et pas seulement les gens qui sont disponibles ou qui en ont envie. Enfin, il y a une partie d’intelligence informatique, ce que nous faisons depuis sept ans. Avant qu’une rock star n’entre dans notre avion, je connais tout d’elle, ce qu’elle aime manger ou boire, par exemple.

 Donnez-moi des statistiques! Par exemple, en 2020, vous avez comptabilisé 31,364 heures de vol, soit 39% de moins qu’en 2019. What else?

(Il va chercher son smartphone dans son bureau, ndlr) ‘Je suis un fan de statistiques. 29.327 heures aujourd’hui. Ce qui est 30,5% plus élevé que l’an dernier à la même époque. Nous espérons atteindre les 38.000 heures.

Il vous manque encore 20.000 heures par rapport à 2019. 

«Oui. Aujourd’hui, ce sont surtout les ­petits avions qui volent. L’Australie était fermée, l’Afrique était fermée, personne ne vole jusqu’aux États-Unis, l’Asie est fermée. Il y a encore de la marge à rattraper!

Au début, on disait que l’aviation ne se récupérerait pas avant 2024-2025. Aujourd’hui, on a rapproché le moment du «retour à la normale» à 2022-2023. Vous partagez cette analyse?

«J’espère que, dès que les lockdowns seront ­finis, nous récupérerons immédiatement notre clientèle. Ce soir, je vais regarder en Australie, et je suis sûr que nous aurons vendu plein de vols long-courriers. Je suis sûr que nos clients seront là. Ils attendent.

Vous espérez terminer l’année sur un bénéfice?

«Oui.

Vous aviez déjà bien limité les pertes…

«La mesure est l’Ebitda. La perte est le résultat d’inscription comptable. Cette année, nous tournerons autour d’un Ebitda de 23 ­millions d’euros. 

Vous y arriverez. Ça paraît évident. Si vous comptez trouver des investisseurs américains, il faut pouvoir leur présenter une mariée dans ses plus beaux habits…

«On a réalisé beaucoup de travail au cours de la dernière année. J’achète plein de données partout où c’est possible pour connaître chaque développement, pour savoir où je peux ­attaquer un marché, et comment. J’aime les statistiques, et je suis cela religieusement. C’est grâce à cela que je détecte des problèmes et des opportunités.»

Cet article a été rédigé pour l’ édition magazine de Paperjam du mois de décembre parue le 27 novembre 2021.

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