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transformation et accélération de la performance

Défis de transformation à l’aune de la crise



Défis de transformation à l’aune de la crise  Photo : TNP Luxembourg

Défis de transformation à l’aune de la crise  Photo : TNP Luxembourg

Pour l’entreprise, se projeter vers de nouveaux modèles est plus que jamais essentiel pour garantir une activité pérenne. Ceci doit être fait avec une trajectoire maîtrisée où l’entreprise gagne en agilité et en résilience tout en maîtrisant, voire réduisant, ses coûts.

La crise sanitaire aura donné une nouvelle dimension à la notion d’imprévu. À la nécessité de faire évoluer les modèles en pérennisant et adaptant certaines pratiques, s’ajoute un sens de l’urgence créé par les perspectives économiques défavorables à la suite de la crise. Ainsi, l’industrie automobile, qui fin 2019 envisageait de prolonger une décennie de croissance ininterrompue, doit aujourd’hui faire face à une chute historique de son activité à l’échelle mondiale. De même, les services financiers vont devoir rationaliser leurs opérations et améliorer leur efficacité opérationnelle pour réduire leurs coefficients d’exploitation et préserver leur rentabilité.

De nos lectures et discussions avec plusieurs clients et acteurs (instituts de recherche, think tanks, fournisseurs de solutions…), nous distinguons plusieurs phases dans la réponse au contexte actuel, et l’on arrive à un moment charnière où les impacts commerciaux, opérationnels et humains sont d’une ampleur telle que les acteurs économiques réalisent l’inéluctabilité d’engager des réflexions structurelles sur la transformation de leurs modèles. Bien que certains d’entre eux soient encore dans une posture prudente et attentiste, il semble acquis que l’immobilisme n’est pas une option. L’enjeu va être de trouver un chemin de transformation équilibré pour permettre aux organisations d’atteindre de façon cohérente et intégrée plusieurs objectifs:

·       Maîtriser, voire réduire, leurs coûts à court ou moyen terme afin de maintenir et d’améliorer leur rentabilité sans mettre en péril la robustesse des opérations et des fonctions de support, garantes de la qualité de services et d’un pilotage performant de l’entreprise.

·       Préserver et même renforcer leur capacité d’innovation et de transformation pour gagner en agilité et pouvoir faire face dans le futur aux évolutions toujours plus rapides du marché et des attentes de leurs clients.

·       Proposer une vision et une «expérience employé» susceptibles de retenir et de développer les talents tout en en attirant de nouveaux.

Cette réflexion de transformation se décline selon quatre axes principaux:

1.     Un retour à l’essentiel, car les ressources sont limitées. Nous accompagnons nombre de nos clients qui souhaitent améliorer le pilotage de la performance aux différents niveaux de leur organisation (groupe, entité, ligne métier) et mettent en place des «cockpits» ou «control towers» pour optimiser l’allocation des ressources humaines, opérationnelles et financières, et ainsi maximiser la création de valeur.

2.     La résilience mentale individuelle et collective est un prérequis de la résilience de l’entreprise. Une approche classique et citée fréquemment considère la résilience essentiellement sous l’angle des opérations et d’une capacité de gérer efficacement les situations de crise. C’est oublier l’importance de la résilience des employés, entendue comme leur capacité de faire preuve de souplesse, d’adaptation, d’innovation et de résistance à la pression afin de surmonter les difficultés et d’agir résolument comme acteurs de changement et d’amélioration continue. Il nous semble fondamental dans ce contexte de considérer les soft skills comme facteurs de résilience, de façon au moins aussi importante que les compétences métiers et technologiques.

3.     La restriction des mouvements et de la proximité oblige à repenser les liens avec les parties prenantes de l’entreprise. Nous assistons aujourd’hui à une pérennisation du télétravail à plus ou moins grande échelle au sein des organisations et à une évolution structurelle du mode d’interaction avec les clients vers un modèle distant. Cela nécessite de:

a.     Repenser le contrat employé-employeur avec un meilleur partage de la raison d’être et de la vision, et une adaptation des pratiques managériales pour renforcer l’engagement et la performance individuelle et collective.

b.     Revoir le modèle de collaboration avec les clients en définissant un nouvel équilibre «phygital» et en intégrant notamment les apports des outils technologiques.

4.     Le débat se recentre enfin sur des valeurs de responsabilité, d’éthique et de durabilité. Les modèles de production et de consommation ayant montré leurs limites, notamment en matière environnementale, nous accompagnons depuis quelques mois certains de nos clients dans une transformation durable de leurs organisations et opérations, i.e. pour une croissance respectueuse de l’environnement et ancrée durablement dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise. Le mouvement de désinvestissement dans les entreprises «non durables» amorcé fin 2019 (et amplifié par BlackRock) est un facteur d’accélération de ces tendances.

Il s’agit pour l’entreprise de définir, en fonction de ses objectifs stratégiques, de son organisation interne et de l’écosystème des parties prenantes impliquées, quelle sera la roadmap de transformation durable intégrant les dimensions humaines, opérationnelles et technologiques et s’appuyant sur une mobilisation optimale des ressources.

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