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TNP LUXEMBOURG

Agilité et sens de l’urgence, «Time does matter»



Agilité et sens de l’urgence . (Photo:  TNP Luxembourg )

Agilité et sens de l’urgence . (Photo:  TNP Luxembourg )

Le Manifeste Agile valorise «la réponse au changement», et l’agilité a très souvent été la réponse apportée à l’impératif et au rythme de changement. Cependant, l’agilité sans le sens de l’urgence peut résulter en des performances inférieures aux attentes, voire en opportunités ratées.

Dans un article emblématique paru il y a un peu moins d’une décennie, au titre «Accelerate!», John Kotter, l’expert change management de la Harvard Business School, livrait une analyse implacable: les anciennes méthodes de définition et de mise en œuvre de la stratégie sont en train de faire défaut, en partie à cause du rythme du changement. Les dirigeants d’organisations sont ainsi tiraillés entre la volonté de tenir tête à la concurrence et la nécessité d’assurer les résultats annuels. Son analyse montrait que les modèles opérationnels classiques pouvaient répondre aux besoins quotidiens d’une entreprise, mais qu’ils étaient rarement équipés pour identifier rapidement les risques importants, formuler avec agilité des initiatives stratégiques créatives et les mettre en œuvre efficacement. L’article finissait par la recommandation de créer des structures de transformation (équipes delivery agiles, équipes d’innovation, «transformation offices») comme prélude à la transformation globale des entreprises vers plus d’agilité, d’efficacité et de résilience.

Si ce type de recommandation a servi pour nombre d’entreprises de blueprint de transformation sur la dernière décennie, cette analyse gagne à être nuancée aujourd’hui. En effet, il est quasi impossible de trouver des entreprises qui ne se sont pas engagées dans des efforts de transformation conséquents (sur les 3P: people, process & product). L’impératif d’agilité est devenu un lieu commun, et nombre d’entreprises ont compris depuis bien longtemps la nécessité de développer des équipes de travail agiles pour soutenir l’innovation de leurs produits et services, ainsi que de promouvoir une gouvernance plus flexible face aux possibles aléas. Les frameworks de transformation ont eux aussi évolué vers une plus grande souplesse: ils favorisent, pour les entreprises qui les déploient, des configurations hybrides permettant des modèles opérationnels plus adaptés. Est-ce pour autant suffisant pour atteindre le but premier de ces efforts de transformation et être capable de suivre le rythme du changement? La réponse à cette question peut se faire en deux temps: d’abord en considérant le ROI de la transformation, et ensuite en appréhendant le sentiment d’urgence dans la culture de l’entreprise.

En effet, les efforts de transformation (agile, mais aussi digitale) ont d’abord porté des fruits spectaculaires aux pionniers. Dans les services financiers, l’entrée en relation réduite (voire instantanée pour les néobanques), les souscriptions complètement digitales, le conseiller augmenté… ont été des arguments importants de conquête et de rétention/fidélisation de clientèle. Cependant, l’avantage du «first mover» se réduit rapidement, avec l’effet de rattrapage où les suiveurs appliquent les mêmes recettes éprouvées. Quel paradoxe: d’un côté, celui qui ne se transforme pas disparaît ou devient non pertinent, et de l’autre côté, celui qui engage des efforts de transformation se trouve souvent dans un jeu à somme nulle avec des gains relativement marginaux. Les entreprises les plus performantes dans ce contexte sont celles qui ne cessent de se transformer, et non pas celles qui envisagent la transformation comme une roadmap avec un état de maturité final atteignable. Dès lors, l’injonction ne serait plus «Accelerate!», mais «Continue to accelerate!».

Continuer à accélérer signifie pour l’entreprise la reconnaissance que l’agilité sans l’urgence ne peut être à elle seule une condition de réussite. En effet, il s’agit de différencier, pour l’entreprise, entre «faire de l’agile» et «être agile» en faisant régulièrement évoluer la stratégie, la structure, les processus, les personnes et la technologie vers un nouveau modèle opérationnel autour d’équipes autonomes et performantes, saisies du sentiment de l’urgence. Être agile signifie avant tout une transformation culturelle et un état d’esprit permettant de mieux s’adapter à un environnement nouveau dans un contexte d’urgence et d’incertitude. Ces entreprises qui ont le désir de devenir agiles doivent avant tout être clairvoyantes, et trouver ce qui les empêche d’utiliser leur organisation comme un catalyseur d’innovations, et non comme une lance à incendie. Il s’agit aussi de développer la tolérance de l’échec pour appréhender ce changement de mentalité, notamment en incitant les équipes à essayer de nouvelles idées, comme le «fail fast». Il s’agit enfin, pour les entreprises, de constituer une capacité de veille sur le marché et sur les concurrents en lien fort avec le métier pour anticiper les tendances, détecter les menaces, et formuler rapidement des réponses innovantes.

La culture compte dans toute transformation organisationnelle, elle devient critique dans les transformations agiles. Les entreprises peuvent peut-être agir sur leur structure, leurs processus et leurs technologies, mais elles ne peuvent pas être agiles sans changer la façon dont les gens travaillent, collaborent et apprennent au quotidien.

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