Depuis plusieurs années, le marché luxembourgeois du Private Banking connaît une hausse structurelle. Le niveau des actifs sous gestion a plus que doublé depuis 2008, atteignant pratiquement 500 milliards d’euros fin 2020. «Cette croissance est soutenue par un effet marché favorable et l’afflux de nouveaux clients, dans le contexte du Brexit notamment», explique Justin Morel de Westgaver, Directeur Corporate Finance Advisory chez Deloitte.
La typologie de clients, ainsi que leurs besoins, a évolué. «La banque privée doit aujourd’hui faire face à cinq générations de clients. Répondre à leurs besoins est un réel enjeu.» Le client est plus riche et plus international. 85% des clients luxembourgeois sont aujourd’hui européens, originaires aussi bien du Luxembourg et des pays limitrophes que du reste de l’Europe.
La banque privée doit aujourd’hui faire face à cinq générations de clients. Répondre à leurs besoins est un réel enjeu.
Les acteurs du secteur subissent également une pression continue sur leurs marges de rentabilité. «Il y a une combinaison de pression compétitive sur les prix et de hausse structurelle de la base de coûts induite en partie par l’augmentation des exigences réglementaires. La profitabilité reste par conséquent un sujet majeur pour les acteurs du secteur, qui n’ont de cesse de lancer des initiatives stratégiques visant à l’optimiser, et un problème pour ceux qui n’ont pas/plus la taille ou le positionnement de marché leur permettant d’être rentables.»
Mouvements de consolidation et restructuration
Dans ce contexte, un certain nombre d’acteurs privilégie les opérations de fusion/acquisition, toujours plus nombreuses. «Cette accélération est la résultante des tendances favorables à l’achat comme à la vente. Le marché est en effervescence depuis plusieurs années et cette tendance n’est pas près de ralentir.» À l’achat, le dynamisme résulte d’une part d’acteurs cherchant à consolider le marché et à augmenter leur taille pour bénéficier d’économies d’échelle, et d’autre part d’acteurs cherchant à entrer sur le marché pour bénéficier de l’écosystème et de l’expertise luxembourgeois en matière de gestion de fortune. «Pour entrer sur le marché bancaire luxembourgeois, l’acquisition d’une banque existante reste une solution privilégiée par bon nombre d’acteurs internationaux.»
À la vente, les actifs proviennent typiquement soit d’acteurs étrangers cherchant à vendre leur structure bancaire pour se recentrer sur leur marché local, soit de groupes ayant pris la décision de céder une partie de leur activité pour bénéficier de niveaux de valorisation attractifs et maximiser la valeur pour l’actionnaire. «Nous continuons d’échanger avec des acteurs ayant du mal à défendre leur rentabilité et pour qui la meilleure manière de maximiser la valeur est de restructurer la société et de vendre les actifs sous-performants.»
Faire évoluer sa proposition de valeur
Un autre axe stratégique privilégié par les acteurs est de faire évoluer leur proposition de valeur pour s’adapter aux nouveaux besoins, renforcer l’expérience client et défendre leur compétitivité. «La clé de voûte du métier de la banque privée reste la capacité à développer une relation personnalisée avec le client et à délivrer un service ‘haute couture’. L’un des principaux objectifs des acteurs du secteur aujourd’hui est d’enrichir la proposition de valeur, tout en renforçant le lien avec le client.»
La clé de voûte du métier de la banque privée reste la capacité à développer une relation personnalisée avec le client et à délivrer un service ‘haute couture’.
Pour ce faire, certains proposent une offre de services toujours plus complète en cherchant à accompagner les clients sur leurs problématiques complexes de structuration et planification financières transfrontalières, ou en étayant leurs offres d’investissement, notamment sur le volet durable, qui sera sans nul doute un enjeu important des prochaines années. D’autres œuvrent à digitaliser l’expérience client en s’appuyant sur les nouvelles technologies. Cette tendance s’est fortement accélérée à la suite de la pandémie, qui a démontré non seulement que la digitalisation était possible, mais également qu’elle pouvait être un moyen de renforcer le lien et la personnalisation du service client. Enfin, établir des partenariats stratégiques avec des secteurs complémentaires, comme l’industrie des fonds par exemple, permet de diversifier les sources de revenus et créer des collaborations gagnantes.
Améliorer sa performance opérationnelle
Face à des niveaux de rentabilité sous pression, les acteurs portent une attention particulière au fait d’améliorer leur performance opérationnelle, gagner en efficacité et optimiser leur base de coûts. «Nous continuons de voir une mutualisation des fonctions de support, avec notamment la création de centres de compétences, et une rationalisation des processus de middle et back-office. La digitalisation et l’automatisation des processus à faible valeur ajoutée représentent un sujet-clé afin d’améliorer le levier opérationnel et de fournir des services de qualité à moindre coût.»
Étant donné les évolutions de l’offre de services et l’importance toujours plus grande que prennent les nouvelles technologies dans le modèle opérationnel des banques privées, un challenge stratégique pour le secteur est également d’agir sur le volet humain en formant les équipes afin d’adapter les compétences aux nouveaux enjeux, et en parvenant à attirer de nouveaux talents.
Accompagner les acteurs bancaires
Ces initiatives stratégiques nécessitent un accompagnement. Deloitte joue un rôle pour chacune d’entre elles, notamment le volet IT. «Nous collaborons avec le pionnier et le leader du marché de la Software Intelligence pour produire une étude comparative des vendeurs de solutions informatiques pour la Banque privée. Les acteurs peuvent alors choisir une solution en connaissance de cause. Nous regardons, entre autres, la couverture fonctionnelle des outils, la flexibilité de la solution et sa capacité à s’interfacer à des solutions externes innovantes.»
Deloitte conseille également ses clients sur les opérations de fusion/acquisition (à l’achat comme à la vente), aussi bien sur les réflexions stratégiques initiales que sur l’exécution des transactions à proprement parler. Enfin, Deloitte aide ses clients à mener des réflexions stratégiques en termes d’évolution de la proposition de valeur, d’innovation ou d’optimisation de la performance opérationnelle.
Pour plus d’informations sur Deloitte, cliquez .