Une crise n’est pas l’autre. Celle que nous traversons actuellement, et dont on peine encore à évaluer les conséquences économiques, sociales et sociétales, n’a rien de comparable à celle de 2008, qui trouvait son origine au cœur des systèmes financiers. Les conséquences de chacune de ces deux crises sur l’activité de banque privée luxembourgeoise apparaissent même comme diamétralement opposées.
Le séisme de 2008 avait entraîné une crise de confiance dans l’industrie financière, et dans la banque en particulier, conduisant à davantage de transparence. À partir de là, le modèle de la banque privée luxembourgeoise, alors remis en question, a commencé une mue profonde, vers une autre clientèle, plus fortunée, plus exigeante, désireuse de profiter d’un accompagnement global de gestion patrimoniale.
Liens renforcés
Douze ans plus tard, le monde est à nouveau mis à l’épreuve. À la différence que, cette fois, la crise a été de nature à renforcer les liens entre les conseillers en banque privée et leurs clients. «Alors que le monde vacillait dans l’incertitude et que les marchés chutaient, les banquiers privés ont répondu présent pour rassurer et conseiller leurs clients, en multipliant les échanges et en restant proches de chacun malgré la distance, commente Jean-Pascal Nepper, partner, head of banking and insurance au sein de KPMG Luxembourg. En période de crise, on se raccroche à ce que l’on connaît. La crise a sans aucun doute permis de consolider les relations que les acteurs luxembourgeois entretenaient avec leurs clients.»
Si les marchés ont reculé en mars et avril 2020, ils ont ensuite rapidement remonté. Durant cette période, avec l’aide de leur conseiller, les investisseurs ont pu réagir efficacement. «Les clients actifs ont pu effectuer quelques belles opérations et atteindre des performances rarement réalisées sur les transactions, commente Émilie Serrurier-Hoël, head of wealth management Europe au sein de la Banque internationale à Luxembourg (BIL). Dans un contexte de crise, il est effectivement important de pouvoir s’appuyer sur les solutions de conseil proposées par un gestionnaire de fortune accessible, qui vous connaît bien et qui peut vous aider à saisir les opportunités liées à la situation.» Bien vendre et bien acheter, alors que règne une grande volatilité, permet en effet de tirer son épingle du jeu.
Croissance soutenue
En 2020, la progression de l’activité de la banque privée au Luxembourg tient d’ailleurs essentiellement aux performances des marchés. L’évolution de l’activité dans son ensemble, sur plusieurs années, se porte bien, comme en témoigne la récente étude Luxembourg Private Banking Survey 2020 de l’Association des banques et banquiers, Luxembourg (ABBL). Cette enquête consolide les chiffres du secteur sur base des indicateurs partagés par les membres du Private Banking Group Luxembourg (PBGL), à savoir les acteurs luxembourgeois dédiés à la banque privée et à la gestion de fortune. «Si l’on considère les actifs sous gestion confiés à nos membres, on atteint 466 milliards d’euros à la fin de l’année 2019. Nous devrions donc approcher ou franchir la barre des 500 milliards en 2020», commente Fabio Mandorino, senior adviser – Private banking au sein de l’ABBL. Depuis 2008 et la crise financière, le volume d’actifs sous gestion confiés aux acteurs de la banque privée luxembourgeoise a plus que doublé (+107%), passant de 225 milliards à 466 milliards d’euros en 2019. «C’est le résultat de 11 années consécutives de croissance pour le métier, poursuit Fabio Mandorino. La taille de la banque privée luxembourgeoise reste toutefois moins conséquente que ce que représente la Suisse, référence dans le domaine de la gestion de fortune. On estime que le volume d’actifs sous gestion en Suisse est quatre fois plus important qu’au Luxembourg. Notre développement, toutefois, est beaucoup plus prononcé. Entre 2012 et 2019, le volume d’actifs sous gestion au Luxembourg a connu une croissance de 67%, contre 24% en Suisse. On reste petit, mais on croît plus vite.»
Plus riches, plus internationaux
Entre 2008 et aujourd’hui, le métier a profondément changé. Faisant le deuil du secret bancaire, les acteurs de la banque privée ont développé une nouvelle proposition de valeur s’appuyant notamment sur une expertise poussée en gestion, structuration et planification patrimoniales à une échelle transfrontalière. Cette réorientation radicale a entraîné une évolution conséquente de la clientèle. «Nous avons vu le segment des clients détenant plus de 20 millions d’euros croître au fil des dernières années. Aujourd’hui, cette clientèle représente plus de 58% du volume d’actifs sous gestion, explique Jean-Pascal Nepper. La part de la clientèle dite ‘affluent’, détenant moins d’un million d’euros, s’est réduite considérablement. Ces clients ne représentent plus que 8% des actifs sous gestion.»
Le Luxembourg attire donc désormais et avant tout une clientèle internationale, active, mobile, sophistiquée et exigeante. «Parvenir à la satisfaire implique de disposer de compétences élargies. Au-delà du conseil en investissement, il est nécessaire de s’appuyer sur une expertise en structuration et planification patrimoniales, d’être en capacité d’accompagner le client en considérant la fiscalité internationale, de pouvoir proposer une gamme de produits d’investissement élargie et, plus que tout, d’assurer une gestion optimale de la relation client», ajoute Jean-Pascal Nepper.
Empreinte internationale
Les banquiers privés et gestionnaires de fortune peuvent aujourd’hui s’appuyer sur un écosystème enrichi, avec un accès direct à une large diversité de partenaires, avocats, fiscalistes, assureurs, spécialistes des investissements alternatifs ou encore de la philanthropie. «Les clients se tournent désormais vers le Luxembourg pour accéder à toute cette expertise, pour la capacité des acteurs à mobiliser les bons experts afin de concevoir les solutions les plus adaptées à leurs besoins, précise Émilie Serrurier-Hoël. Ce que la clientèle fortunée vient avant tout chercher au Luxembourg, c’est une capacité à répondre à des problématiques transfrontalières complexes, qui tient compte de leur empreinte internationale.»
En 2018, les clients belges, français et allemands détenaient 16% du volume d’actifs sous gestion. Cette proportion reste très stable. Le volume d’actifs de clients provenant du reste de l’Europe, par contre, a considérablement évolué, passant de 40% des actifs totaux en 2014 à 46% en 2018. Ces clients ont généralement une dimension internationale. Résidents d’un pays déterminé, ils peuvent avoir des investissements, comme des entreprises ou de l’immobilier, dans un ou plusieurs autres pays, ou encore des enfants qui vivent à l’étranger. «Tout en tenant compte des enjeux réglementaires et fiscaux propres au pays de résidence de chaque client, la banque privée luxembourgeoise cherche à mettre en place les solutions les plus adaptées pour structurer un patrimoine diversifié et envisager les moyens de garantir la préservation et la transmission de ce patrimoine», assure la responsable de l’activité Wealth management de la BIL. C’est là la principale valeur ajoutée du Luxembourg dans le domaine de la gestion de fortune. Une banque privée purement domestique n’aura généralement pas l’expertise pour accompagner le client à travers des problématiques qui dépassent les frontières nationales.
Porte d’entrée
En tant que hub européen de la gestion de fortune, le Luxembourg dispose aujourd’hui d’un réel avantage compétitif. Cette position a d’ailleurs été renforcée suite au Brexit. La City de Londres étant sortie de l’Union européenne, plusieurs banques internationales ont choisi de relocaliser leur activité de banque privée au Luxembourg pour pouvoir continuer à servir une clientèle établie au cœur de l’Union européenne. «Nous sommes aujourd’hui la seule place financière en Europe à jouir de cette aura, confirme Fabio Mandorino. Les grands acteurs globaux de la banque privée qui n’étaient pas encore au Luxembourg ont rejoint la Place suite à la sortie du Royaume-Uni de l’Union européenne, à l’instar de Goldman Sachs, Citi (qui a rapatrié son activité de banque privée et environ 20 milliards d’encours au Luxembourg) ou encore JP Morgan. Le Luxembourg se positionne plus que jamais comme la porte d’entrée du marché européen pour les acteurs de la banque privée ayant une empreinte globale.» Ces dernières années, les autorités et les acteurs de la place financière ont multiplié les efforts de promotion à travers le monde, avec un focus important sur le Moyen-Orient ou encore l’Amérique du Sud. Plusieurs banques chinoises ont établi leur quartier européen au Luxembourg. Le pays est aussi désormais l’unique tête de pont des banques suisses en Europe.
«La stabilité politique, sociale et économique du Grand-Duché, confirmée par son triple A, attire aussi bien les institutions bancaires internationales, qui sont aujourd’hui, pour la plupart, présentes sur la Place, que les clients», assure Jean-Pascal Nepper. Alors que le monde est en proie à l’incertitude, les clients fortunés trouvent ici un lieu sûr pour placer leur patrimoine. «Beaucoup peuvent aujourd’hui craindre l’avenir. Dès lors, ils n’hésitent pas à rapatrier leurs actifs au Luxembourg, qui offre un cadre plus rassurant que les pays voisins, ajoute Émilie Serrurier-Hoël. La croissance de l’activité sur place tient beaucoup à cette réputation. Aujourd’hui, les grands acteurs de la banque privée n’hésitent pas à réorienter leurs clients vers le Luxembourg, principalement si leur situation implique le recours à des compétences transfrontalières. Pour une banque comme la nôtre, qui ne dépend pas d’une maison mère à l’étranger, c’est à travers notre réseau d’intermédiaires que nous allons à la rencontre de ces clients en faisant valoir la stabilité du Luxembourg et l’expertise des acteurs locaux.»
Grandir avec l’industrie des fonds
Autre atout de la banque privée luxembourgeoise: sa proximité avec l’industrie des fonds du pays – la seconde plus importante au monde. Le développement de la banque privée luxembourgeoise est désormais intimement lié à l’évolution de l’industrie des fonds et au développement de nouveaux produits d’investissement, dans le domaine des fonds alternatifs ou encore des fonds durables, pour lesquels l’appétit des investisseurs est grandissant. Les solutions proposées permettent d’accompagner les clients tout au long du cycle de vie. «Pour les entrepreneurs en phase de création de valeur, des structures de private equity nous permettent de les accompagner, commente Émilie Serrurier-Hoël. Pour certains clients actifs dans l’immobilier, des structures de fonds alternatifs immobiliers sont également une solution de structuration patrimoniale. Pour d’autres, qui sont davantage préoccupés par des problématiques de transmission et de planification, soucieux de laisser un monde meilleur aux nouvelles générations, ils trouveront leur bonheur dans une offre vaste de fonds à caractère ESG.»
Garantir la qualité de la relation
Si, ces derniers mois, l’activité de gestion de fortune luxembourgeoise a continué à bien se porter, la crise a mis en évidence des enjeux nouveaux, des défis importants auxquels les acteurs doivent s’atteler. «Dans le métier, le relationnel est central. Il faut être au plus proche des clients, tisser des liens de confiance. Pour bien les accompagner, nous devons bien les connaître, pouvoir explorer les divers aspects de leur vie, indique Émilie Serrurier-Hoël. Au-delà du besoin urgent lié à une chute des marchés, la relation s’appuie sur des discussions informelles, permettant de prendre le temps de regarder ce qu’il se passe dans leur vie, dans leurs affaires, de comprendre leurs objectifs et leurs préoccupations pour mieux envisager l’avenir avec eux. Or, avec la distance, le défi est de parvenir à préserver ce lien, à maintenir un relationnel aussi riche qu’avant la pandémie.»
Les outils de visioconférence permettent de maintenir le lien. Et, bien évidemment, le téléphone reste un outil de communication particulièrement efficace. Mais l’un et l’autre n’offrent pas la même profondeur de relation qu’un déjeuner ou un dîner partagé au restaurant. À travers eux, il est aussi plus difficile de prendre en considération les aspects liés à la communication non verbale.
Poursuivant sa transformation, et pour continuer à grandir, l’ensemble de la banque doit placer le client au centre de toutes les attentions. «Il est essentiel de renforcer en permanence l’expérience client proposée. Si l’on parle beaucoup d’automatisation et de robo-advising, au niveau de la banque privée, ces éléments doivent se mettre au service du conseiller, bien en chair. L’idée est de mettre le numérique au service d’un banquier privé ‘augmenté’, qui reste garant de la qualité de la relation, explique Jean-Pascal Nepper. Si le client demande de plus en plus de pouvoir effectuer des opérations directement, au départ d’interfaces numériques, il voudra pouvoir parler directement à son banquier quand, par exemple, le marché s’effondre de 8% en une seule journée. Seule une vraie personne pourra le rassurer, lui offrir de nouvelles perspectives. C’est aussi dans ces moments que le banquier privé fait toute la différence.»
La distance pose aussi un vrai défi, par rapport à l’aspect commercial, pour convertir de nouveaux clients. Sans événements physiques, comme cela a été le cas depuis le début de la crise du Covid-19, la commercialisation active des services est beaucoup plus complexe. «Par écrans interposés, c’est un véritable défi de créer du lien avec le client, de développer une relation authentique, assure Jean-Pascal Nepper. Dans ce domaine, il faut parvenir à se réinventer. Mais ce n’est pas simple.»
Allier expérience client et réglementation
Dans l’ensemble, et considérant les impacts de la crise, les acteurs de la banque privée ont pris conscience de l’importance d’améliorer l’ensemble de leurs canaux de communication pour mieux suivre le client. Pourquoi un conseiller ne pourrait-il pas prendre des nouvelles de son client via WhatsApp ou tout autre service de messagerie instantanée couramment utilisé? «Avec la crise, pas mal de projets de numérisation enfouis dans les tiroirs ont été remis sur la table de travail, autour notamment de l’expérience client et de la relation, poursuit Jean-Pascal Nepper. De nombreux outils de communication sont aujourd’hui disponibles. Le vrai défi, si l’on commence à les multiplier, réside dans la manière de monitorer l’ensemble des échanges, afin de pouvoir répondre aux enjeux réglementaires.»
Si le banquier privé peut prendre des nouvelles, via WhatsApp, de son client, de la réussite scolaire de ses enfants, de la manière dont ses affaires sont impactées par la crise, pour tout conseil en investissement, c’est en effet autre chose. La réglementation Mifid impose notamment que tout échange relevant du conseil en investissement soit enregistré et puisse être rendu accessible, à la demande, au régulateur. «En multipliant les canaux, il faut pouvoir faire la part des choses. C’est au banquier privé d’inviter son client qui l’interpelle à propos d’un conseil en investissement via un outil de messagerie non sécurisée à poursuivre la discussion sur un canal officiel permettant de garder des traces de l’échange, par téléphone ou messagerie sécurisée, par exemple, indique Jean-Pascal Nepper. En permanence, il faut trouver le juste milieu entre expérience client optimale et conformité réglementaire.»
Le numérique, à de nombreux niveaux, peut aussi contribuer à l’amélioration de l’expérience client et pourrait se mettre au service d’une commercialisation plus active à distance. «Il importe encore d’avancer sur l’intégration de la signature électronique au cœur de nos processus, pour faciliter à la fois la vie du client et celle du banquier, commente Émilie Serrurier-Hoël. Or, à l’heure actuelle, les solutions en Europe ne sont pas encore suffisamment harmonisées. Si Luxtrust fonctionne bien au Luxembourg, de telles solutions restent fastidieuses à déployer pour nos clients à l’étranger.»
Le principal enjeu, pour soutenir la croissance, réside dans le développement et l’attraction des talents. Chaque banque doit s’appuyer sur des compétences spécifiques.
Le défi des compétences
Le métier de banquier privé au Luxembourg aurait donc encore de beaux jours devant lui. Toutefois, pour continuer à grandir au-delà de cette crise, il faut sans cesse parvenir à consolider les acquis et à élever plus haut encore le niveau de services. «Le principal enjeu, pour soutenir la croissance, réside dans le développement et l’attraction des talents. Chaque banque doit s’appuyer sur des compétences spécifiques. Le banquier ne peut désormais plus travailler seul, il doit pouvoir mobiliser des expertises diverses pour mettre en œuvre des crédits dédiés, planifier une transmission, envisager des investissements dans des domaines très précis», assure Émilie Serrurier-Hoël. La boîte à outils luxembourgeoise est déjà riche. Toutefois, il faut sans cesse veiller à l’enrichir, à la renforcer pour parvenir à répondre au haut niveau de sophistication qu’attendent les clients. «Pour cela, il faut que les relationship managers puissent avoir une hauteur de vue suffisante sur l’ensemble des possibilités que la Place offre et être en capacité de travailler avec un family office, un avocat, un fiscaliste ou encore un tiers gérant, afin de garantir la satisfaction de tous, assure Jean-Pascal Nepper. Plus que jamais, il faut apprendre à travailler en réseau, développer des connexions avec toutes les expertises présentes au Luxembourg dans le domaine de la gestion de fortune, mais aussi avec l’industrie des fonds, pour avancer tous ensemble.» La place financière conservant une taille humaine, les acteurs les mieux connectés peuvent mettre rapidement en place les solutions ad hoc en mobilisant du jour au lendemain les bonnes personnes. Cette agilité se traduit aussi au niveau des autorités, qui peuvent rapidement faire évoluer le cadre légal pour saisir les opportunités liées à cette activité.
Au-delà, il faut aussi parvenir à attirer les bons talents. «Si l’Université, à travers son programme de mentoring, contribue à former les banquiers privés de demain, cela ne suffira pas à combler la demande en compétences du métier, commente Émilie Serrurier-Hoël. Il est donc important de bien faire valoir la richesse du métier, l’expertise du Luxembourg à l’international et, plus largement, de communiquer une image positive du pays, cela afin d’attirer des talents de l’étranger.»
Consolidation et rationalisation des coûts
Si le métier doit investir pour mieux servir le client, il doit aussi faire face à une augmentation des coûts liés aux enjeux réglementaires. Tout cela pèse sur les marges des acteurs. «Dans ce contexte, les plus petites banques peinent à rester profitables. On assiste à un mouvement de consolidation du marché, avec une intensification des fusions et acquisitions ces dernières années, analyse Fabio Mandorino. Entre 2017 et 2020, nous avons perdu une dizaine de banques privées au Luxembourg. Certains acteurs ont rejoint d’autres groupes pour garantir la profitabilité de l’activité. D’autres ont renoncé à la licence bancaire, et aux obligations qui y sont associées, pour proposer une activité indépendante de gestion des investissements et de conseil en structuration.» Ce mouvement de consolidation devrait se poursuivre dans les années à venir.
Le numérique, au-delà de la relation client, constitue un des leviers à mobiliser pour parvenir à une rationalisation des coûts. «Le numérique ne remplacera pas l’humain au niveau de la relation client. Mais de nombreuses tâches à faible valeur ajoutée peuvent très certainement être automatisées, afin de réduire les coûts. Certains processus opérationnels peuvent être simplifiés», commente Jean-Pascal Nepper.
Si les défis ne manquent pas, l’activité de banque privée au Luxembourg peut tirer profit de ses forces pour continuer à avancer. À n’en pas douter, le métier sortira comme l’un des grands gagnants de cette crise.
Cet article a été rédigé pour qui est paru le 25 mars 2021.
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